你可能看到新闻了。
星巴克宣布，今天开始，全国星巴克的门店，会陆续摆出一块小牌子。上面写着：请消费入座。
换句话就是，想坐，至少点杯咖啡吧。
当然啊，星巴克官方说了，这是一份《第三空间倡议》，并非规定。避雨的路人、周边保安、孕妇这些特殊群体，也都可以来寻个方便。
现在才八点多，还没开门，我准备等会就去公司对面星巴克坐坐看看。但我估计啊，咱们都清楚现在的舆论环境。真的实操起来，除非你实在很没眼力见，在高峰期，啥也不点，就翘个二郎腿搁那坐一下午，估计店员也懒得管你。
但这次事件，是个特别好的例子。这几年，有很多朋友在各种场合，问过我星巴克的问题。
怎么回事？为什么这种跨国集团都会遇到发展难题？为什么要卖给中国本土资本？这次又到底是为了干什么？
你或许知道，分析企业战略，就是我的日常工作。后台也经常有人说，能不能说说你到底在分析些什么东西？
那还是老规矩，降低商业的认知门槛。今天我试着用一篇文章，帮你彻底看懂星巴克究竟在做什么。
先给你一个极简版：这是星巴克在“第三空间”模式遭遇挑战的大背景下，一系列战略转型中的一环。
好，喝口罗永浩一生之敌，星巴克超大杯拿铁，咱们慢慢说。
提到星巴克，你一定听说过一个词：第三空间。
它不是星巴克发明的，但却是借由星巴克，真正推广到全世界。
因为在星巴克手里，第三空间成为了一套成熟的商业模式，最终在全世界80多个国家/地区，复制出了4万多家门店。
第三空间，原本是一个社会学概念，指除了第一空间（家庭）、第二空间（公司学校）外，第三类可以进行生活与社交的场所。
而星巴克版的第三空间商业模式究竟是什么？我用最极简的语言说，就是这么两步走：
第一、用“空间”当价值。
在繁忙的城市里，人们总是需要一个能静下心来，聊点事情、谈谈生意的空间。
第二、用“咖啡”来盈利。
在这个舒服的空间里，靠卖超高毛利的咖啡，收回成本，完成盈利。
这里普及一个最基本的商业概念，我们经常听说“商业模式”这个词，但很多人其实不清楚，到底什么叫商业模式？
简单来说，商业模式有三个核心要素：客户价值、资源能力、盈利方式。
没错，盈利方式，是其中非常重要的一环。绝大部分商业模式创新，都发生在盈利方式这一环。
比如。传统超市，都是靠“差价”和“入场费”赚钱。但COSTCO天才般的发明了一种新模式：卖东西几乎不赚钱，靠每年65美元的会员费赚钱。
星巴克也是这样。最传统的商务空间模式，是“按时间收钱”，就像今天租自习室一样，一个小时多少多少钱。
但第三空间这种模式，就是极大的创新。它没有让消费者觉得“我在为一张桌子付钱”，而是让人觉得“我在为高雅的咖啡”付钱。这两者，是在完全不同的心理账户里。
现在你就明白，网上有很多人经常算账说，星巴克一杯咖啡成本才几块钱，就敢卖38块，真是丧了良心。这就是不懂商业模式，它卖的是“空间的使用权”，咖啡只是一种入场券。
其实，这种模式确实是由星巴克发扬光大的，但它并不新鲜。从中国听相声卖瓜子的茶楼，到近代的酒吧，都是这么回事。
顺便打个岔，我还记得，年轻时候看《情深深雨濛濛》，里面有个特别搞笑的情节。秦五爷付每个月100块（当时简直是天文数字），请依萍来唱歌。还答应了依萍一大堆没什么道理的要求。
你说，付出这么大成本，去大上海舞厅听歌，要付门票钱吗？哎嘿，一毛钱都不要。那秦五爷靠什么赚钱呢？你坐下总得点酒吧，这酒那就不便宜了吧。于是杜飞和书桓去的时候，就发生了这样的故事：
好了，打岔完毕。
我一直觉得，伟大企业的标志，就是能创造一套无限复制、在几乎所有国家中都能成功的商业模式。
麦当劳是这样，苹果是这样，优衣库是这样。星巴克，毫无疑问也是这样伟大的企业。
星巴克就这样靠第三空间模式，在全世界狂飙突进了50年，开出4万多家门店。
然而，没有长青的公司，也没有完美的商业模式。
任何商业模式，随着时代发展，都会出现战略上的漏洞。而战略的漏洞，一定会被聪明人攻击。
比如，电商行业就曾经面临这个问题。2016年左右那个时间点，中国已经有5亿人用电商购物。剩下9亿人，到底会不会成为电商的消费者？几家巨头认为不会，他们太基层了，电商的未来，应该在五环内，在消费升级。
而一个叫黄峥的年轻人认为，这9亿被忽视的人，才是电商的未来。后来的故事，咱们就都知道了。
来，咱们一起做一次战略思考。你觉得，星巴克的飞速发展，有什么战略上可攻击的漏洞吗？
仔细想想？其实，真的是有的。
这个漏洞叫：在中国，有大批其实不需要第三空间的人，被迫为第三空间付了钱。
解释一下，在瑞幸出现之前，星巴克其实赚了很久“时代红利”。请注意，这里不带任何贬义，不是说它心黑。而是一种供需失衡带来的红利。
你想，咖啡这种高端生活方式，就是星巴克这种美国佬带来中国的。但你说，真的所有喝咖啡的人，都需要那么大的沙发谈生意吗？会不会有些打工人，喝的就是牛马口粮咖啡，希望拿了就走，味道不差就行？
当然有，至少十几年前的我，就是这样一个打工人。
但我还记得，在十几年前的中国，市面上是几乎没有这样的供给的。想喝咖啡？要么38一杯的星巴克，要么买半袋都是糖的雀巢三合一自己冲。
还记得我在微软那会儿，想喝咖啡的时候，大家的习惯，就是去星巴克打包带走。
你想想你想想，当你去星巴克打包带走一杯38块的咖啡时，其实是亏大了。
因为，当你在工位上吨吨吨的时候，38块钱里，其实有30块钱，是为真皮沙发和中央空调付的，而你连屁股都没沾凳子。
这种“价值和价格的不匹配”，就是战略上的漏洞。优秀的创业者，都极其擅长抓住这种漏洞。
比如，有一位我极其敬佩的创业者，华住创始人季琦。他就是发现，传统的五星酒店，价格里包含着那个我从来都嫌脏不敢用的浴缸，那个贵得要死的水吧台，以及一楼大堂的酒吧、钢琴、喷泉、迎宾帅哥美女。
季琦就想，消费者为什么要为这些没用的东西付钱？我能不能创立一个品牌，就准备一张好床、一只好枕头、一顿好早饭。剩下的钱，都能省则省？
然后，就有了汉庭和全季的成功。
同样的故事，几乎一模一样的发生在咖啡行业。
你可能猜到了，看到这一点的，就是以瑞幸为代表的本土咖啡品牌。
瑞幸到底干了什么？本质就是把“咖啡”和“第三空间”拆分开。没有真皮座椅、没有实木圆桌、没有优雅的音乐。我的门店，就只有一个小档口，拿了就走。这样，我的咖啡就能卖到9块9。
我很想说，为什么说创业几乎一定伴随着商业模式创新？这真是个完美的例子。
因为，你永远不可能在“第三空间”里击败星巴克。能让星巴克坐立不安的，一定是一个全新的商业模型。
但其实，如果只是到这一步，星巴克只是损失了之前一些“原本就多赚”的模式溢价，还不能算商业模式的大问题。
更大的问题是，随着瑞幸模式的品牌越来越多，奶茶也跟上了、酸奶也跟上了、甚至一些冰淇淋甜品都跟上了。
如果，有一些人，在瑞幸买了咖啡，来星巴克坐下谈生意呢？或者干脆，就是来蹭空调的大爷大妈呢？
能意识到了吗，这才是对商业模式的釜底抽薪。
因为第三空间模式成立的根本逻辑，就是“卖咖啡收到的毛利，能覆盖租金成本”。就像餐馆商业模式成立的根本逻辑，是“从菜上收到的毛利，能覆盖租金人工”。
占座这个行为，有可能让第三空间的模式，从根本上不成立。
这一系列变数，综合导致星巴克近些年，在中国遇到了极大问题。甚至美国总部摆摆手说，我搞不定了。快去请如来佛祖，请个中国本土资本，来帮我们运营。
所以我们看到，去年11月，星巴克正式对外宣布，将中国零售业务（约8000家门店）的60%控股权，出售给本土私募股权机构博裕资本。
经过大约1年的交割和整合，我们可以看到，本土资本，开始做一些战略调整了。
好，现在，让我们当一次翻手为云覆手为雨的星巴克中国区CEO吧。
咱们一起想想看，如果是你，能怎么办？
我经常说，企业战略，就像站在无人机上，找一条登山的路。摆在咱们面前的，其实就是这么几条。
一条可能的路，是全面转型，像瑞幸库迪一样，减少面积，控制成本，走上“性价比”模式。
你别说，很多人真的是这么给星巴克建议的。
这是一条好战略吗？我得从一个战略咨询顾问的角度说，完全不是。
因为，企业文化和组织结构，是有极大惯性的。它不是CEO吼一嗓子“我们要转型”就能转型的。
就像你让爱马仕的团队去运营优衣库，那就完全是胡闹。这没有什么优劣之分，就是单纯的不适配。就像孙猴子不会水、苏炳添跑不了马拉松一样。爱马仕的团队成员、价值观、企业文化，就干不了这样的事儿。
就像没有人能在第三空间里击败星巴克一样，没有人能在性价比模式里击败瑞幸。
真正优秀的战略，不是去学对手的优势，而是充分发挥自己的优势。
润米咨询有一套原创的战略分析模式，叫“战略六变量”。它是从六个维度，去思考企业的竞争力：价值、壁垒、稀缺、资产、杠杆、飞轮。
你知道，六个维度里，最重要的是哪个吗？毫无疑问是价值。
我和企业家沟通时，反复重复一句话：价值是一切的原点，每当经营遇到问题，我们都要回到原点，重新思考我们给消费者提供的价值到底是什么。
万事不决，回到价值。
星巴克要思考的，其实就是这样一个问题：“在繁忙的城市里，提供一个能静下心来聊点事情的空间”，这事儿到底还是不是一个真正的价值？是不是一个真需求？
分析到这一步，答案就很明显了，当然是。这是极大的价值。
还记得咱们前面说的吗，是此前星巴克赚到了很多本就不属于第三空间的钱，而不是第三空间模式本身出了问题。
甚至，随着经济的发展，这种坐下来干点事情的空间，不只是商务人士需要了。游客需不需要？逛街的情侣需不需要？很久不见的老友需不需要？你会发现，全都需要。
正确的战略要做的，就是强化自己的价值，真正服务好这帮人。
看到这一步，你就能明白，星巴克现在究竟想做什么了。
所以，我斗胆给星巴克现在的战略，起个名字，叫“重建第三空间”。
什么叫重建第三空间？咱们看一段新闻：
这个战略最直观的体现是，星巴克中国今年开出越来越多好逛的咖啡店，让体验不仅停留在一贯的产品品质与服务温暖，还多了沉浸式打卡与门店限定产品选购的乐趣。
比如，星巴克中国新一代旗舰店“星巴克臻选星意坊”已正式亮相北京SKP，该门店汇聚臻选咖啡、意式甜品、“米兰颂”SKP限定商品及全国首秀的“全球灵感系列”礼品，创造兼具休憩、社交与探索乐趣的第三空间体验。此外，该公司也开出了多家非遗概念店，包括其最近在新疆开出的全国首家非遗旗舰店“星巴扎（注：巴扎在维吾尔语中意为集市）”，不仅在空间表达与产品巧妙融入新疆元素，店内甚至提供非遗歌舞表演。
——小食代
星巴克在新疆的门店“星巴扎”
简单来说，就是不止针对“聊生意”的生意场景。而是针对一切需要“空间”的场景，包括但不限于，旅游、约会、甚至就是停下来坐坐。
在这些场景里，充分挖掘每个地方的差异化，不再“千店一面”，让每个地方，都能成长出专属的“第三空间”。
而这次的“消费入座”，就是这一整套战略里，必不可缺的一环。
毕竟，如果你不想办法限制，座位都被蹭空调的大爷大妈占走了，还谈什么第三空间？甚至，你第三空间塑造的越舒服，蹭空调的越多，商业模式越不成立。
如果你问我，这种调整能不能成功？能否让星巴克重回增长？咨询顾问一般只分析、不预测。但我从心底里，祝福星巴克成功。
因为，我们需要9块9的瑞幸，也需要休闲的第三空间。一个好的市场，应该是各种商业模式的百花齐放。
下次你再去星巴克，看到“星巴扎”，看到一系列新动作，我相信你就能看懂，他们在干什么了。
而我更想给你说明白的是，究竟什么是企业战略。企业战略，就像是“下棋”。你从高处看清整盘棋，然后就可以像统帅一样，马走日象飞田。找到自己最独特的优势，然后无限放大。
其实，对我们个人，也是一样。所谓的职业生涯规划，从来都不是别人做什么，我就做什么。
而是你真正清楚地知道，我的优势在哪，我该怎么发挥它。
好，特别感谢你今天看我啰嗦这么多。这么长一篇文章，还没有分小标题，确实读起来是有点累的。但我就是这样，啰嗦起来了就忍不住。
我觉得，应该说得还挺清楚的吧？
应该吧？你觉得呢？
PS：
就像这篇文章所说，分析企业战略，就是我每天的工作。
为了做到这一点，我每年出差将近200天，大量的走访、请教、调研。就是为了俯下身去，扎进泥土，看看在今天中国的土地上，哪些最新的商业模式的兴起，哪些隐藏的机会在爆发。
那天盘了一下，这一年下来，我居然积累了小百万字的调研笔记。然后我会用一个月的时间，每天整理、打磨、背稿。
做这一切，只为了在11月28号那一天，为你带来一份浓缩到极致的年度演讲，我希望用4个小时的时间，让你对未来一年的商业机会，做到心里有数。
对了，今年的演讲门票，正在火热开售。现在购买，或者带同事一起前来，都有早鸟票优惠。
如果你想了解今年的主题，可以点击这篇文章。如果你想知道，线下演讲和直播到底有什么区别，可以点击这篇文章。
11月28号，我在上海，等你。
观点 / 刘润 主笔 / 歌平 值班编辑 / 橙子 版面 / 黄静