作者丨梁宵
编辑丨米娜
图源丨摄图网
新的控股方博裕投资进入之后，星巴克中国的开店步伐看起来反而更慢了。
星巴克的新疆首店，开在人流如织的国际大巴扎景区里，入乡随俗，甚至连名字都变成了“星巴扎”。门店刷新了星巴克的多个“首次”——第一家非遗旗舰店，第一次从打地基、盖房子开始筹备一家门店，而且，从选址到正式开业，中间不到六个月的时间。
来源：受访者
常被同行揶揄“舒服惯了”的星巴克，这一次则拼起了速度。不过刘文娟则表示，“如果只有速度的话,就太不星巴克了。”
“对我们最大的一个要求就是，这个店要非常不一样。”Nicky说，她是这家星巴克门店的室内设计师。
建筑结构就不一样。过去，星巴克只是“租客”，设计构想受限于门店空间条件，这一次从零开始自建，意味着更多表达可能，投入也更大。比如，门店外立面装饰的7000多片彩陶，随着光影变幻，会呈现出不同色调的艾德莱斯纹理（新疆维吾尔族传统织染技艺、国家级非物质文化遗产之一）。不过，当地工人并没有接触过如此复杂的拼搭技艺，星巴克需要先将陶片一一编号、排版。所以，在工人即将拼装的前一天（9月17日），一位设计师早上4点从上海赶到乌鲁木齐，在现场搬砖搬到第二天的凌晨3点。
这几千块陶片，是门店建筑设计师Kyle“淘”来的，他说自己是个i人，这一点不难看出，他表达不多，设计的巧思也埋得很深——如果不是听他介绍，很少有人会发现以不同的视角观察，“星巴扎”门店错落的屋顶会呈现出不同的新疆文化意向。他甚至不愿意透露更多，“客人可以自己去发现彩蛋”。或许，某一天坐在咖啡馆里，不经意的一个抬头，恰好就会看到从一角天窗冒出来的丝绸之路观光塔的塔尖。
室内也遍布新疆元素：柜台是用新疆风俗里很重要的物件——箱子拼接而成的，座位是新疆家常的炕，就连灯饰——如果仔细看，都能依稀辨认出新疆某个民族乐器的轮廓。Nicky透露，为了确保进度，“星巴扎”门店采取了“轻硬装、重软装”的方式，家具、灯具、挂毯等软装都由上海的供应商做好后运过来，这样就可以与建造工程同步进行。
来源：受访者
“不一样”的背后，不仅要处理速度和文化的矛盾，也要在效益和特色间做出取舍。“星巴扎”的二层空间利用就引发过内部争论，最后他们还是决定不设就餐区，将此完全独立为表演区，并请非遗传承者编排了一段星巴克专属的十二木卡姆歌舞。与此同时，在一层的“炕”下预留隐藏座位，将门店座位数增加到103个。
在王凡看来，经过之前7家非遗店的探索，星巴克已经形成了相对成熟的门店模型，最初只是概念店，现在则完全可以实现单店盈利，“这些店流量更好，收入更多元，餐饮之外，商品售卖也是一个很大的增量。”据其透露，“星巴扎”开业当天，仅仅晚上10点到12点两个小时的营业时间里，商品区的订单量就超过400个。
从速度到空间
“星巴扎”也是星巴克“千店千面”战略的一个重要呈现。
今年4月份，星巴克中国“易主”5个月后，外部、内部的猜测不断：“资本进入会改变星巴克的品牌定位吗？”“未来最重要的KPI是不是开店数量？”——刘文娟当时坦言，总会遇到星巴克员工这样问她，她的回答是：“大家不需要有任何焦虑，我们会坚持有序稳健的发展。”而她指出的路径就是“千店千面”。
星巴克相关业务负责人对此解释说，“星巴克未来的竞争力，不是拼规模——开店速度相比以前不会有太大的变化，更不会是卷价格。星巴克要做的，是门店的深度运营。”
与竞争对手相比，星巴克的速度远非强项。即便是开店最快的那几年，星巴克一年的开店数量加起来，都比不上瑞幸单季的量。而且，模式差异会进一步扩大数量差距，瑞幸中国市场（含香港）门店中，35%为联营（2026年第二季度数据），而星巴克中国尚没有开放加盟。
另一方面，像瑞幸一样的新势力咖啡，可以轻装上阵，主打“即拿即走”的轻资产模式；但始终强调“第三空间”的星巴克，其品牌属性建立在一套日积月累几十年，又相互嵌套的体系中，串联着咖啡定价、开店策略、咖啡师培养、激励机制、供应链管理等方方面面——这套体系并非为速度而生，改变其中任何一项，连带产生的都是系统问题；这也就意味着，如果照搬对手打法，星巴克不仅无法克敌制胜，反而自废武功。
星巴克要找到适合自己的解法——不是先补速度的短板，而是做强空间的长板；不是硬拼门店的数量，而是做强门店的差异。如此，才有可能突破品牌调性、规模，以及成本控制的“不可能三角”。
首先，继续保持品牌向上，这也是星巴克今年拓店重点，包括SKP商圈的高端店，以及“星巴扎”这样的非遗标杆店，这些门店投资成本大幅高于核心门店，人员配置也更多，基本上会在20个人以上，以保证用户体验和服务质量。
在此基础上做大规模。以王凡的说法，星巴克会沿着用户日常轨迹，开出各种店型的生活场景店，除了传统社区店、办公楼店，星巴克门店也开进了校园、医院、地铁、景区，比如广东惠州巽寮湾银滩路分店，就把咖啡馆装进了集装箱里；最小的一家星巴克则只有10平米，坐落在河南开封市4A级景区里。北戴河阿那亚门店店长还分享说，他们会在早晨5点推着咖啡车到海滩——那些等待日出的人，说不定正需要一杯咖啡。
摄影：梁宵
在加密的同时，星巴克还通过另一种形式——主题门店加强进一步的空间链接。目前，星巴克已经推出阅读、乐迷、手工、宠物、跑步、骑行六大兴趣社区门店，覆盖到全国8342家门店中的近2400家。
刘文娟还表示，未来，员工可以自行设定门店的音乐播放列表、组织适合门店的活动；门店自创的特色饮品，也有可能被收入到星巴克的电子菜单里。不过，《中国企业家》了解到，目前，星巴克门店的自主权并不是很大，特色饮品的研发审批流程还较长，至少需要两三个月的时间。
一位同样来自连锁餐饮的业内人士就表示，千店千面的提法很符合星巴克的调性，但是真正实现并不容易，一是需要强大的系统支撑，比如特色饮品的原材料采购、物流调度；同时也会碰到更多具体的挑战，比如小批量采购的成本控制、门店SKU管理等；更重要的是，对社区属性和用户需求的洞察程度，这决定了千店千面的实际执行效果，也对店长能力提出了更高的要求。
从这个角度看，“星巴扎”也是一次对千店千面策略的“极限”演练，不仅挑战了星巴克的速度潜能，也把压力测试进一步延伸到创新节奏，以及更加后端的供应链层面。比如，此次门店一次性推出7款新疆在地新品，包括3款饮品和4款食品，一位星巴克员工直言“这样的上新速度和数量史无前例”；同样打破常规的是，其中一款饮品和三款食品，还在国庆假期向全国41个城市的2700多家星巴克门店同时供应。
“星巴克从来没有这样做过，因为复杂性太高。实话实说，我们之前并不具备这样的能力，不管是供应链、物流，还是门店执行层面。”王凡坦陈，“现在市场逼着我们去变，不变不行了，我们也要拉着供应商一起变。”
从不计成本到精打细算