低价、AI与平台之外：重新理解沃尔玛美国的增长｜窄播Weekly

作者 | Nancy（深圳）

监制 | 邵乐乐（上海）

这是《窄播Weekly》的第103期，本期我们关注的商业动态是：为什么零售业历来看中的「同店销售」指标，已经不足以解释今天的沃尔玛。

如果只看沃尔玛2027财年第二季度（截止7月31日）5.9%的营收增速，这似乎仍是一份属于传统零售巨头的稳健财报：依靠庞大的门店网络和商品销售，在巨大的收入基数上继续保持增长。

但沃尔玛CFO John David Rainey在财报发布后的采访中却说：「We are not the Walmart of a decade ago.」——我们已经不是十年前的沃尔玛。

沃尔玛并没有离开支撑其成为零售巨头的门店和商品，只是它的增长已经不再只由这两者直接定义。拆开财报来看，全球电商销售额增长23%，广告业务增长38%，美国Marketplace销售额增长超过50%，门店履约配送增长40%，增速都明显高于整体营收。

商品销售依然是沃尔玛的基本盘，但围绕一笔交易延伸出来的平台佣金、广告、会员和履约服务，正在成为新的收入与利润来源。十年前，沃尔玛的增长更多取决于能否开出更多门店、吸引更多客流、卖出更多商品；今天，它还在回答另一个问题：如何让已经积累的门店、消费者和供应链，在更多业务中创造价值？

财报展示了这种转变的结果。至于这些增长如何发生，沃尔玛美国总裁兼CEO Dave Guggina9月15日在高盛全球消费者和零售大会（Goldman Sachs Global Consumer and Retail Conference）上的对谈，提供了更完整的解释。

总结起来就是，门店被接入电商与履约网络，自营业务和第三方供给Marketplace共同扩充商品供给，广告、会员与WFS围绕交易继续创造收入；AI则开始介入需求识别，将消费者的一张图片或一句模糊描述转化为具体的购物方案。沃尔玛多年积累的消费者基础、供应链和门店网络，也由此在一次交易的更多环节中发挥作用。

这场对谈的意义，也在于为当下的零售与出海竞争提供了一个观察切口：低价竞争几乎遍布零售与跨境电商，但低价如何长期持续，既有的消费者、门店和供应链如何创造更多价值，企业又如何承接尚未被明确表达的消费需求，仍然决定着增长能走多远；与此同时，平台之外积累的履约能力、内容、品牌关系和消费洞察，也变得更加重要。

于是，结合这场对谈与沃尔玛最新财报，我们梳理了几个值得关注的变化，以及它们对零售和出海竞争可能带来的启示。

同店销售，已经不足以解释今天的沃尔玛

前面提到，沃尔玛增长最快的部分，集中在建立于商品交易之上的广告、会员、Marketplace与履约服务。与之相对的是，沃尔玛美国同店销售额只增长2.6%，低于市场预期。

如果沿用传统零售的增长逻辑，这两组数据多少有些矛盾。对沃尔玛这样的零售巨头来说，门店既是商品销售的终点，也是规模扩张的基本单位。能否开出更多门店、吸引更多客流、提高单店销售，直接决定收入能否继续增长，同店销售因此成为衡量现有门店网络是否仍在提高产出的核心指标。

但当门店接入电商和履约网络，它创造的价值便不再完全体现为店内销售，消费者可以在线上下单，由附近门店提供库存、完成拣货，再通过自提或配送取得商品。订单被计入电商业务，背后调用的仍是沃尔玛多年积累的门店、员工和供应链能力。

正如沃尔玛CFO John David Rainey在财报发布后的采访中所说，同店销售这一指标对今天沃尔玛的解释力，已经不如十年前。

门店创造的价值，正在从店内卖出多少商品，延伸到承接了多少线上需求、完成了多少履约、覆盖了多少消费场景。

这在沃尔玛的履约数据中表现得更加直接。沃尔玛美国总裁兼CEO Dave Guggina在Goldman Sachs Global Retailing Conference上透露，约80%的电商配送会经过门店。目前，约70%的订单可以当天或更快送达；由门店发出的配送订单中，接近40%能在数小时甚至数分钟内完成。过去用于覆盖线下客流的门店网络，也成为沃尔玛降低末端配送成本、提高交付速度的重要基础。

供给方式的变化，也扩展了沃尔玛的收入来源。沃尔玛线上商城同时销售两类商品：一类由沃尔玛向品牌或供应商采购，并负责定价、库存和销售，即1P自营；另一类来自Marketplace，可以理解为沃尔玛向外部商家开放的第三方销售平台，即3P。第三方卖家自行上架和经营商品，既能为沃尔玛增加品牌和长尾供给，也能让其从交易中收取佣金。

中国跨境卖家也已经成为沃尔玛Marketplace扩充卖家规模和商品供给的重要力量。研究机构Marketplace Pulse于2025年6月发布的数据显示，沃尔玛Marketplace活跃卖家已经突破20万，其中34%来自中国；仅2025年前五个月，平台新增卖家中就有近60%来自中国。

随着Marketplace不断扩充第三方供给，沃尔玛还需要解决另一个问题：如何让没有进入门店货架的商品，也能获得相对稳定的配送体验。

沃尔玛官方仓储配送服务Walmart Fulfillment Services（WFS）承担了这项功能。第三方卖家可以提前将库存送入沃尔玛的履约中心，再由沃尔玛负责仓储、拣货、打包、配送和退货。Guggina透露，WFS目前已经承接约一半的Marketplace交易量。

门店网络缩短自营和本地库存商品的配送距离，WFS则把更多第三方商品接入沃尔玛的履约体系，也使Marketplace扩大供给的同时，为沃尔玛带来新的服务收入。

商品供给扩大，广告需求也随之增加。进入平台的品牌和卖家越多，对搜索排名和商品曝光的争夺越强，Walmart Connect便能将沃尔玛积累的流量和消费数据转化为广告收入。

沃尔玛旗下的智能电视品牌Vizio，又让这项广告业务从网站、App和门店进一步进入家庭场景。2024年Vizio被收购时，其SmartCast系统已经拥有约1800万活跃账户；Guggina在此次对谈中又透露，Vizio及部分采用其系统的沃尔玛自有品牌onn设备，销量同比增长超过150%。

也就是说，电视业务的价值已经不只来自硬件销售。美国消费者平均约七年才会更换一次电视，一台进入家庭的设备，可以在很长时间里持续提供内容、广告和购物触点。

Guggina甚至设想，未来AI购物助手Sparky可能直接出现在电视端，帮助消费者寻找内容和购买商品。对沃尔玛而言，一次电视销售由此可能转化为持续多年的家庭用户连接，也为Walmart Connect增加一块长期可经营的广告与交易入口。

一条相互推动的增长链路也就此形成：门店支撑线下销售和线上履约，1P和3P打组合拳扩大供给，广告帮助商家获取订单，WFS承接后续交付，会员权益则提高消费频率。

沃尔玛的增长仍以商品交易为基础，但同一套门店、消费者和供应链，已经能够在一笔交易的不同环节反复创造价值。

低价争夺的，不是某一类收入人群，而是缺少溢价理由的商品份额

沃尔玛的这次财报，还有一个颇为有意思的变化：高收入家庭为美国市场带来的份额增长最为突出。

这与沃尔玛长期以来的市场形象并不完全一致，这家零售巨头从美国小镇起家，低价也成为其最鲜明的标签。在外界的普遍认知里，沃尔玛首先服务的是预算有限、对价格更敏感的家庭；收入更高的消费者即便走进沃尔玛，也更多购买食品和日用品，很少把这里视为品质消费的主要目的地。

高收入家庭成了沃尔玛的重要增量，如果仅仅用美国持续通胀之下的消费降级来解释，则很容易忽视其中更加细微的消费流动。

Guggina在对谈中给出的判断，是消费者对「价值」的衡量已经超出价格本身：过去，人们提到沃尔玛的价值，首先想到的是低价；现在，越来越多消费者来到沃尔玛，既希望省钱，也希望节省时间。

这一判断重新划定了低价竞争的范围。更强的支付能力并不意味着消费者不再关注价格；若能同时提供低价、便利以及其他提升购物体验的服务，省钱的吸引力便更能跨越收入层级。

沃尔玛的Everyday Low Price策略，已经让低价成为日常状态，让消费者形成稳定的价格预期。消费者无需等待大促，也不必每次购物都重新比价。

支撑这一承诺的Everyday Low Cost，则依靠采购规模、库存周转、自动化和履约效率控制成本，再将节省下来的资源投入价格和购物体验，消费者的价格预期，本质上也来自一套持续运转的低成本体系。

价格信任让沃尔玛进入更多家庭的日常购物清单，便利性则让这张清单更容易转化为订单。到店自提、当日达和数小时达缩短了消费者获得商品的时间，也让低价不再以等待和奔波为代价。当便宜和方便同时成立，沃尔玛才有机会从偶尔被选择的低价渠道，变成更固定的购物入口。

进入购物篮之后，商品结构决定沃尔玛最终能留下多少预算。于是，自有品牌既要承担价格竞争，也要补充新的商品选择。沃尔玛于2024年便在美国推出的Bettergoods，与中国市场的沃集鲜角色相似，以自有品牌强化价格竞争力并扩充商品选择。覆盖全球风味、植物基和特定饮食需求，大部分商品定价低于5美元，将具有一定溢价的食品趋势和品质选择带入大众价格带，让消费者控制支出的同时，仍然能够保留对口味、健康和新鲜感的要求。

而在Marketplace业务方面，Guggina以高端咖啡品牌Nespresso和美妆品牌Medicube为例，说明沃尔玛如何扩充商品层次，吸引新的收入群体，并扩大他们在沃尔玛购买的品类。

Nespresso的购买者中有不少高收入消费者，超过35%、接近40%此前从未在沃尔玛购买咖啡类商品；Medicube的购买者中，约有一半是沃尔玛美妆品类的新顾客。新品牌带动了销量，也推动沃尔玛进入这些消费者原本留给其他渠道的咖啡和美妆预算。

于是，低价把更多消费者带进沃尔玛，长期形成的价格信任、消费体验，又让他们愿意在这里购买更多品类、更频繁地下单，并留下更多预算。

AI，正在改变电商的需求形成和商品组织方式

AI在电商中的应用一直是备受关注的话题，生成商品内容、提供智能客服，到推荐商品、比较价格和辅助下单，相关工具越来越多，但究竟只是提高了原有交易流程的效率，还是会进一步改变消费者发现商品、平台组织供给以及品牌争夺订单的方式，仍需要更具体的案例来判断。

Dave Guggina在这次对谈中提到的一个案例，正好直观地展示了AI如何介入消费者从提出问题到完成购买的过程：一名消费者拍下自家状态不佳的草坪，输入「我需要一些帮助」，沃尔玛的AI助手Sparky便从图片中判断出草坪养护需求，推荐草籽、肥料等商品，组成一套消费者原本未必会想到、也未必会逐一搜索的解决方案。

也就是说，AI已经开始接手从生活问题到具体消费需求的转译过程。过去，消费者需要先判断自己应该购买什么，再把商品名称转化为关键词逐一搜索；现在，AI可以从一张图片、一段描述或一个生活场景出发，拆解问题并直接生成购物清单。

实际交易中的数据，也在进一步体现出AI对购物决策和订单结构的影响。沃尔玛披露，视觉购物的转化率比文字搜索高57%；Sparky的周度参与度环比增长超过60%；使用Sparky的消费者平均订单金额提高40%。Guggina还举例称，当消费者告诉Sparky「有八个人来家里烧烤」时，它不仅可以计算食材数量，还会继续询问是否需要木屑、烤炉等相关商品。

其他平台的数据也进一步说明，这种变化已经开始产生实际交易。根据另一电商巨头亚马逊的数据，2025年，超过3亿消费者使用其AI购物助手Rufus，由此带来近120亿美元的增量年化销售额，使用Rufus的消费者，完成购买的可能性高出60%以上；Google的AI购物模式则允许消费者用「适合秋季聚会、暖色调的舒适毛衣」这类自然语言描述需求，再结合价格、评价和库存组织购买建议。

当AI替消费者拆解问题、组成购物清单，电商的入口也在从关键词搜索，延伸到对生活场景的理解，平台组织和呈现商品的方式随之发生变化。

过去，一个SKU主要与同类商品竞争排名、点击和转化；当AI开始围绕草坪养护、家庭聚餐或周末露营生成方案，商品还需要争取成为某个具体任务的组成部分。哪些商品会被放进同一个购物篮，AI会沿着最初的问题继续追问出哪些需求，都可能改变消费者的选择和最终订单规模。

Guggina还提到，另一个值得关注的AI方向是Agentic Engine Optimization，简称AEO，可以理解为「智能代理优化」，关注的是当消费者把选购任务交给AI时，品牌和商品能否被AI理解、比较，并纳入最终推荐。Guggina透露，沃尔玛一方面发展自己的Sparky，另一方面也通过OpenAI、Google Gemini等外部AI入口承接需求，从这些AI入口进入沃尔玛的消费者转化率很高，其中不少是新顾客或重新回到沃尔玛的消费者，后续复购表现也较好。

AEO的概念，很容易让人联想到早已成为电商基础操作的SEO。SEO（Search Engine Optimization）即搜索引擎优化，主要帮助商品在关键词搜索结果中获得更靠前的位置。

两者都在解决商品如何被发现的问题，但AI进一步介入了发现之后的筛选和决策：搜索引擎通常提供一组链接或商品列表，消费者还要自行浏览、比较；AI则直接归纳需求、筛选商品、解释理由，甚至组成购物车。品牌需要争取的，也从搜索结果中的一个靠前位置，延伸到AI给出的有限答案。

在筛选和比较逐渐由AI完成的情况越来越普遍下，品牌过去依靠页面设计、广告位置和消费者耐心建立的优势，可能被进一步压缩。功能和参数高度相似的商品，更容易被AI视为可以相互替换的选项；拥有明确使用场景、稳定口碑、独特功能和品牌认知的商品，才更有可能成为方案中的优先选择。

因此，品牌在未来需要面对的，还包括如何为AI提供一个足够明确的选择理由：它具体解决什么问题，适合什么人，在什么场景下优于其他商品，以及为什么值得被推荐；竞争也从争夺消费者的一次点击，进入了AI替消费者筛选答案的过程。

平台之外的能力，正变得越来越重要

前文提到，Guggina在对谈中透露，一笔订单虽然最终在沃尔玛完成，需求却可能产生于沃尔玛之外：从OpenAI、Google Gemini等外部AI入口进入沃尔玛的消费者，具有很高的转化率，其中不少是新顾客或重新回到沃尔玛的消费者，后续复购表现也较好。

这其实也是理解下一阶段出海竞争的一个重要切口。过去，跨境电商的增长往往围绕进入哪个国家、选择哪个平台、获得多少站内流量展开。平台既承担商品发现，也负责比较、交易和评价沉淀，卖家则通过增加SKU、购买广告和参加促销争取订单。只要找到仍有流量红利的平台，再用价格和投放提高转化，生意就有可能继续增长。

但今天，需求形成、交易承接和订单交付正在分散到不同的入口，一笔订单最终落在哪个平台，可能要到下单前的最后阶段才会确定。消费者不会按照平台边界认识一个品牌：对产品的兴趣可能来自一段内容、一次口碑推荐或某个生活场景，随后的搜索与比较逐渐形成购买标准；临近成交时，库存、配送速度和退换货体验，又会改变最后的选择。

于是，平台之外的能力正在变得更加重要。内容决定品牌能否进入需求形成的过程，产品和品牌认知影响消费者用什么标准进行比较，本地库存与履约决定订单能否及时兑现，售后和用户关系则决定交易结束后能否形成复购。这些环节分布在平台前后，却共同决定一笔订单的价值。

与此同时，平台提供给卖家的能力也在不断标准化。以沃尔玛为例，第三方卖家可以购买Walmart Connect广告，也可以使用WFS完成仓储、拣货、配送和退货。平台工具越完善，跨境经营的门槛越低，但这些能力也会同时开放给更多竞争者。广告账户、履约服务和促销资源可以购买，单独依靠它们形成的优势很容易被追平。

真正难以快速复制的，是平台无法直接替品牌完成的部分：是否找到了足够具体的消费需求，能否持续开发适合当地市场的产品，是否形成了清晰的品牌认知，以及能否稳定管理价格、库存、合规、售后和用户关系。尤其在商品供给越来越丰富、低价和投放方式逐渐同质化之后，这些能力决定了品牌能否摆脱对单次流量的依赖。

对于跨境品牌来说，经营对象也因此从一家平台上的店铺，逐渐扩大为一条跨越需求形成、商品比较、交易、履约和复购的消费路径。平台仍然决定订单在哪里成交，但品牌能否获得这笔订单，越来越取决于进入平台之前积累的产品认知，以及商品送达之后留下的消费体验。