本文来自微信公众号： 涌流商业 ，作者：李伟，题图来自：AI生成
2026年10月8日，百事公司第三季度业绩会上，CEO龙嘉德（Ramon Laguarta）承认，他们在美国软饮市场的竞争表现不理想。
分析师问管理层，公司反复强调改善北美饮料业务的紧迫性，所谓紧迫究竟意味着什么？
龙嘉德解释，公司将严格审视每一项成本，剔除与增长无关的开支，把资金投入能够带来增长的品牌。同时，百事必须提高业务执行标准，每一次客户谈判（in every customer negotiation）、每一个销售网点的执行，都需要达到更高标准。
龙嘉德还抛出一个问题：Should we look at partnerships in other ways?公司是否应该重新审视现有的合作方式？他表示，百事正重新检查美国业务战略的每一个执行环节，不把任何现有安排视为理所当然。
一周后，百事失去了一个重要客户。
10月15日，美国肯德基宣布，从2027年1月起，饮料供应商更换为可口可乐，预计春季完成转换。这涉及3718家美国肯德基餐厅，双方近40年的合作结束。
百事与肯德基的关系，比一般的供应关系更特殊。1986年，百事花费约8.5亿美元，从RJR Nabisco手中买下肯德基。1997年，它又把肯德基等餐饮业务分拆出去，供应关系保留。
此时回顾一周前、龙嘉德关于谈判与执行的论调，让人有了更深刻的认知。
百事一直在强调餐饮渠道的重要性，龙嘉德多次向投资者表示，餐厅、酒店等外出消费场景，是百事未来增长的重要机会；公司正在加大投入，争取更多销售网点。
在百事努力恢复美国饮料业务的时候，为什么反而没能留住大客户肯德基？
近40年的合作
根据美国银行分析师估算，这份订单涉及约每年5亿美元的销售额，影响北美浓缩液销售的约3%。
相对于2025年收入939亿美元的百事来说，这笔订单并不算太大，之所以关注度高，在于双方身份特殊。
1986年7月，百事宣布收购肯德基时，后者在美国有6500多家直营和加盟餐厅，海外约1800家。再加上必胜客和Taco Bell，百事旗下餐饮业务的全球门店数超过了1.4万家。
原本，肯德基是可口可乐的大客户；百事收购后，有了炸鸡生意，又把旗舰产品带入更多消费场景。
当时收购也带来了一些麻烦。1986年10月，汉堡连锁Wendy's宣布，结束与百事17年的合作，转向可口可乐；因为在餐饮业，有了竞争关系。
百事当时的发言人抱怨，可口可乐为了获得合同提供了大笔资金支持，百事饮料过去三年在Wendy's的销售增长超过80%。
矛盾引发了连环诉讼：Wendy's起诉百事索赔3亿美元，指责它阻挠切换；百事起诉可口可乐（后来也牵涉了Wendy's），指责它诱导违约、挖角掌握合同细节的百事高管，也索赔3亿美元。
可乐战争从广告打到了法庭上，也让百事第一次尝到，餐饮业合同竞争的激烈。
1997年，百事决定退出餐饮业务，肯德基、必胜客、Taco Bell分拆上市，也就是后来的百胜餐饮集团。直到2026年10月15日之前，双方保持着合作。
现在双方不是彻底分手，百事与百胜续签了Taco Bell、国际肯德基的饮料供应协议。其中，Taco Bell的新合作期限长达10年。
中国肯德基目前也还在卖百事可乐。百胜中国是独立上市的，有超过1.3万家肯德基。不过，中国的采购合同期限和排他情况未公开，合作未来的独家性暂不清晰。
美国肯德基为什么转向可口可乐？双方没有披露新合同条款，或旧协议的到期时间、谈判过程。也许是肯德基希望获得更低价格，或者更多营销、设备、产品创新支持，百事没能胜出。
餐饮行业，供应合同不只是糖浆采购，供应商可能还要承担饮料设备、维护、营销活动等成本。百事与Red Robin等餐饮企业签订的公开协议中，就包含了多项支持客户的资金安排。拿到合同的供应商，未必能拿到高利润。
肯德基认为，可口可乐的产品组合和运营支持更适合自己。美国肯德基总裁Catherine Tan-Gillespie正推动品牌复兴，除了改进炸鸡和顾客体验，也在尝试新饮料和门店模式。
美国肯德基也在寻找新的增长机会。从门店数量看，1986年它在美国拥有6500多家餐厅，如今约3700家。过去40年间，肯德基经营结构、快餐市场都发生了巨大变化。近年来，Chick-fil-A、Raising Cane's等对手不断扩张，肯德基想通过新产品吸引消费者。
对百事来说，是主动放弃了回报不理想的合同？还是在竞争中失去了大客户，性质截然不同。从百事数据来看，现在不是一个可以轻易放弃大客户的时刻。
百事需要更多餐饮客户
10月8日的业绩会上，龙嘉德谈到美国饮料业务时评价，百事在补水饮料和能量饮料领域表现不错，但传统软饮竞争力不够。
今年第三季度，百事北美饮料业务报告收入增长约5%，数据不差，但增长主要来自2025年的收购。同期，北美饮料销量下降2%。
把时间拉长至前三季度，有机收入仅增长约1%，饮料销量下降约3%。收入增长与销量表现之间，存在明显落差。
可口可乐在美国传统的汽水市场仍占优势，Dr Pepper近年来也不断争夺百事可乐原有份额。
今年2月的第四季度业绩会上，龙嘉德谈到增长计划时，专门提到要增加餐厅及其他外出就餐场景的覆盖。这能推动销量，也能提高品牌认知度，让更多消费者尝试百事可乐。
消费者在超市买饮料时，可能会仔细比较多个品牌，餐厅不一样，供应什么顾客就喝什么。消费者在餐厅里反复消费一个品牌，可能影响他的习惯性选择。这也是为什么餐饮渠道是百事与可口可乐争夺的重要战场。
今年2月，CAGNY消费品行业大会上，龙嘉德进一步谈到了在外出消费市场的机会。他认为，百事在家庭消费和零售渠道已经相当成熟，餐饮等外出消费场景仍存在提高渗透率的空间。
公司正在开发新商业模式，通过产品创新、增加销售人员和技术支持，进入更多场所。百事推出了DRIPS by Pepsi，为餐饮客户提供定制。
7月，龙嘉德再次向分析师确认，外出消费业务仍然是美国和国际市场的战略重点。他同时也承认，第二季度这项业务有所放缓，管理层预期下半年会有所改善。
到了10月，龙嘉德仍然把拓展外出消费网点列为美国业务恢复增长的重要举措。所以，此时失去肯德基显得格外矛盾。
肯德基也不是唯一转投可口可乐的大客户。2025年，美国Costco餐饮区改用可口可乐；万豪酒店集团也结束了与百事的多年关系。这些客户的流失，让市场开始担心百事竞争力变弱。
赛百味的合作也许能安慰一下投资者，2024年3月，双方签订了十年期美国饮料供应协议，双方还延长了菲多利零食的合作。
一份订单值多少钱
在努力挽救美国饮料业务的同时，百事还有另一项任务：提高利润率。
2025年9月，激进投资机构Elliott Investment Management披露了规模约40亿美元的百事投资，并提出改革要求。Elliott认为，百事北美业务表现不佳，问题包括市场份额流失、产品组合过于复杂，经营效率落后于竞争对手。
北美饮料业务就是焦点。
百事与可口可乐都卖饮料，但经营结构有区别。可口可乐相对轻资产，售卖浓缩液，有授权的装瓶厂体系；百事北美保留了自有的装瓶、生产和配送业务，这能够带来更多收入，也意味着更多工厂、物流、人工、运营成本。
同一份餐饮供应合同，两家公司的成本、利润不一定相同。
Elliott要求百事重新审视装瓶和分销业务，改善资本效率。2025年12月，百事宣布了一系列改革措施，包括优化北美供应链、削减产品线，通过成本节约增加营销和消费者价值方面的投入。其中，北美食品业务计划将SKU削减近20%。
百事需要增加销量，恢复市场份额；但为了销量，可能需要向客户提供更优惠的采购条件，承担更多设备和营销费用。合同规模大，未必意味着回报越高。百事未必应该不计代价地留住肯德基。
从另一面看，如果百事积极参与了谈判，却无法满足对方的条件，那这次丢单就更接近一场渠道竞争失利。
龙嘉德在10月8日业绩会上强调，公司正在削减管理和其他运营成本，把资金重新投向北美饮料和食品业务。他还要求提高每一次客户谈判和销售终端的执行标准，重新审视现有合作方式。
管理层希望节省开支，目的并不是停止投资，是要把资金投入能够带来增长的地方。
百事第三季度在美国的广告和营销投入双位数增长，这也说明，不能简单认为百事正在通过放弃餐饮订单来改善利润率。
肯德基这件事，不只是一份订单的得失，是检验百事的“削减成本却加大增长投入、同时守住关键渠道”这套平衡术，能否成立的第一个公开案例。
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