最近有人把中建四局两位主要负责人的公开行程放在一起看，发现周圣和王华平这段时间确实跑得很勤。
两个人去过中建八局，也到过中海集团，还与华侨城进行了对接。
每次会面谈的都很直接，手里的资源怎么接起来，哪些项目能够合作。
董事长和总经理一起出门，一场接着一场跑，这已经不是普通拜访了，中建四局正在重新找市场，也在给以后的业务寻找新的落脚点。
一、两位主要负责人都从头部工程局过来，上任以后先把市场跑起来
周圣此前是中建三局总经理，现在担任中建四局董事长。王华平此前担任中建八局副总经理，如今出任中建四局总经理。
两个人在八大工程局主要负责人里面都比较年轻，又分别在三局和八局工作多年，对头部工程局怎么经营项目，怎么调动内部资源，并不陌生。
新搭档到位以后，外界看到的明显变化，就是两位负责人频繁一起跑市场。
如今重要合作很难只靠下面的营销人员谈，项目越大，需要协调的单位越多。
一把手一起出面，方向定下来，后面的资源和人员也能更快接上。
市场上的项目少了，一把手也得亲自往前站。
二、接连走访中海和华侨城，四局想找的已经不只是一个施工项目
中建四局过去的优势，更多还是房建施工。
市场好的那些年，房地产开发保持规模，工程局跟着客户的项目走，就能拿到不少订单。
现在这条路没有以前那么宽了，开发商拿地少了，新开工项目跟着减少，原来熟悉的大体量住宅工程也在收缩。
就算拿到了项目，付款条件和利润也未必理想。
这也是两位负责人密集走访中海、华侨城和地方平台的原因。
中海手里有开发业务和存量资产，华侨城还有文旅和商业运营，地方平台则掌握着城市更新和市政项目的入口。
这些单位能够带来的，不只是一个总承包标段，前期策划、资产盘活、建设施工和后期运营，都有继续合作的空间。
四局需要的，正是这种更长的项目链条。
三、四局眼下的压力，也是地产带着建筑央企扩张的老路走到头了
中建四局面临的财务和业务结构压力，放在行业里并不是孤例。
过去很多大型建企都依赖房地产项目做规模。住宅工程标准化程度高，项目金额大，复制起来也快。
一个区域有几家稳定客户，下面的公司和项目部就能跟着铺开。
市场变了以后，原来的优势也会变成压力。房建业务占得越多，地产投资下来的时候，受到的影响就越直接。
项目减少是一头，另一头是回款放慢，已经干完的活迟迟不能变成现金。
企业的人员和管理成本却不会马上减少。市场收缩得快，内部调整没那么快，中间这几年自然比较难熬。
所以四局现在要解决的，并不是简单多接几个项目，而是减少对单一地产施工的依赖。
这个问题也不只属于四局，过去靠房地产做大规模的建筑央企，基本都绕不过去。
四、深耕两核，拓展西部，布局多点，背后还是在重新安排市场
中建四局提出深耕两核，拓展西部，布局多点，表面看是区域调整，实际还牵着业务方向的变化。
传统房建基本盘不能丢，但新增项目不能继续只盯住宅开发，城市更新、市政基建和存量资产改造，也要往前靠。
这类项目和过去不太一样。很多城市更新项目不是发出招标公告，施工企业报个价就能拿到。
前面要研究片区条件，也要考虑资金从哪里来，建成以后由谁经营，施工只是其中一段。
四局密集走访，找客户是一方面，找能一起做事的合作方同样重要。
施工企业有履约能力，业主有项目资源，运营方懂后期经营，几家的能力接起来，项目才有机会落下去。
以后大型工程局拼的，估计也不只是投标报价和施工速度。
谁能更早进入项目，谁能把设计、投资、施工和运营接上，手里的机会就会多一些。
五、结语，写在最后
中建四局董事长和总经理最近频繁出差，看上去是行程紧，背后还是企业在主动找增量。
房地产项目带着施工规模一路增长的年代已经过去了，坐在原来的市场里等项目，日子只会越来越被动。
四局现在跑同行、跑客户，也跑地方平台，就是想把新的合作关系先搭起来。
这样的场面以后大概会越来越多。项目不会自己找上门，工程局的一把手也不能只在总部管经营。
市场到了哪里，人就得跟到哪里！！