▍写在前面
随着第一代民营企业家集体步入交班周期，家族办公室（家办）在代际传承中的作用日渐凸显。数据显示，中国市场上开展家办相关业务的机构已近3000家，同比增长37.6%。
但一个看似矛盾的现象正在发生：在数量井喷的同时，部分顶级商业家族却在悄悄关停单一家办（即服务于单一家族的家办）。背后原因很现实——单一家办的平均年运营成本从90万美元到660万美元不等，技术门槛和人才招聘的难度也在急剧上升。
家办，到底该做，还是不做？
长江商学院院长李海涛教授在最新发表于《家族企业》杂志的署名文章中，梳理了家办从欧洲贵族管家到现代治理工具的演进史，指出一个被普遍误读的关键点：家办的金融功能只是“表”，多维治理才是“里”。
对于中国商业家族而言，设立家办的前提不是财富规模，而是家族治理体系是否已经就绪。
作者 | 李海涛
来源 |《家族企业》杂志2026年10月刊
原标题 | 李海涛：单一家办退潮，商业家族还该设家办吗？
李海涛
长江商学院院长
金融学教授、杰出院长讲席教授
家族企业研究部主任
随着改革开放后第一代民营企业家集体步入交班周期，中国商业家族普遍面临传承难题。家族办公室因兼具家族治理、企业管理、财富管理、文化传播等多种功能，在代际传承过程中的作用也日渐凸显。
数据也验证了这一趋势。
据新家办研究院与普益标准2025年末监测数据库统计，中国市场上开展家族办公室相关业务的各类机构合计2843家，同比增长37.6%。
该样本包含金融机构内设家办功能团队、律所家办业务咨询机构、注册家办主体等。
全球趋势也是如此。
据普华永道《2025全球家族办公室交易研究报告》统计，其数据库内有投资交易记录的全球各类家族办公室超过20000家。
其中，75%的样本家办诞生于2001年之后，50%成立于2012年以后，行业近二十年间呈现井喷式增长。
该统计样本含SFO（单一家办）、MFO（多家族办公室或称联合家族办公室）、EFO（嵌入式家办，即家族企业内部财富部门，不独立注册）以及VFO（虚拟家办，即无实体办公室的轻量化家办）。
然而，数量井喷的另一面，是部分顶级商业家族正在悄悄关停单一家办。
其背后原因之一是急速上升的成本。
J.P.Morgan《2026年全球家办报告》显示，单一家办的平均年度运营成本随着控制资产规模增长而迅速上升：
资产在2.5亿美元以下的家办，平均年成本约90万美元；
2.5亿至5亿美元的家办，平均年成本约170万美元；
5亿至10亿美元的家办，平均年成本约330万美元；
10亿美元以上的家办，平均年成本则达到660万美元。
亚洲家办因为多处于起步阶段，更多依靠家族内部人员而不是外部团队打理，因此成本稍低，但年均花费也达到了130万美元。
在高成本之外，越来越高的技术门槛、越来越难招聘的高端人才也成为商业家族关闭家办的主要原因。
矛盾数据背后，留给中国商业家族一个关键问题：
家办，到底该做，还是不做？
家办的历史演进：
环球并不同此凉热
决定做不做家办之前，先要了解它的历史，尤其是它的功能来源及演化，以此洞察家办的本质，从而作出适合家族的安排。
家办最重要的职能是财富管理，也就是金融功能。
现代家办的雏形——贵族管家团队
现代金融起源于欧洲，在14到18世纪初期，这里出现了现代家办的雏形——贵族管家团队。
他们为坐拥贵金属、庄园等多元化资产的贵族阶层打理跨区域资产统筹、婚嫁礼仪、子嗣教育、跨代财产分配等事务，隶属于家族，不是独立法人；具备记账、收租、家事处理等功能，但金融投资能力弱，并不是真正现代意义上的家族办公室。
“管家”团队代表性案例包括15世纪意大利的美第奇家族以及欧洲各国世袭贵族使用的管家体系。
家办成型阶段约出现在18世纪中期到1880年。
第一次工业革命时期（约18世纪60年代—19世纪40年代），欧洲跨国贸易、跨国银行业崛起，家族资产分散在多个国家，面临跨境结算、继承、战乱风险，因此诞生了从传统管家升级而来的、兼顾金融业务与家族事务的混合团队。
● 他们可以协助家族完成记账、资金调度、跨境结算、社交等诸多家办的功能，但整体依然内嵌于家族实业或银行体系，并非独立第三方实体；
● 团队大多是家族雇员，外部职业经理人占比低；
● 也没有标准化投资政策、家族宪章或现代信托架构。
该阶段最具代表性的是罗斯柴尔德家族的专属管家团队，是家族办公室的最早形态。
现代意义上的正式家办——单一家族办公室（SFO）
集中诞生期大约为1882年到1950年之前。
第二次工业革命时期（约19世纪70年代—20世纪10年代），煤炭、钢铁、石油、铁路等重资产行业诞生了一批垄断级商业巨头。
其财富高度集中于单一创始人，资产与企业经营深度绑定，面临反垄断监管、婚变、代际分割等多重风险。
传统管家模式已无法适配需求，由此催生了具备独立法人实体的单一家办。
行业公认的全球第一家现代化单一家办于1882年由约翰·D·洛克菲勒设立。
它大量聘用非家族专业经理人，帮助家族统筹股权、不动产、信托与慈善基金会等事务，将实业经营风险与家族私有财富完全隔离，顺利完成多代平稳传承。在它之后，梅隆、卡内基、范德比尔等家族先后设立SFO。
联合家办（MFO）
1950年之后到2000年期间，联合家办开始兴起，功能全面升级。
“二战”后全球经济复苏，欧美资本市场迎来上市与并购热潮，实业财富加速向流动性财富转化，超高净值家族数量呈爆发式增长。
但对于多数中小型超高净值家族而言，独立搭建专属SFO的人力、法务、合规成本过高，因而催生了多家族办公室（MFO）。
相较于仅服务单一家族的SFO，MFO整合专业投研、法务、税务等多个团队，为多个超高净值家族提供服务。
其功能不再局限于资产保管与增值，而是延伸至家族治理、代际教育、全球合规、影响力投资、慈善规划多个板块，从金融工具升级为综合性家族服务平台。
家办进入了真正成熟阶段。
这一时期，瑞士、英国、美国成为全球三大财富管理枢纽。在财富管理方面，到20世纪末，私募股权、对冲基金等另类资产逐渐兴起，成为家办配置标的。
进入21世纪，全球出现了“三分天下”的当代家办格局。
全球化、数字化、财富代际更替的三大变量，逐步重塑全球家族办公室生态，大体形成老牌世家、硅谷新贵、新兴市场（主要是中国商业家族）三大差异化发展路线。
其一是欧美老牌世家路线
以罗斯柴尔德、穆里耶兹、洛克菲勒为代表。他们坚守SFO架构，将家族所有权稳定、内部人心凝聚置于首位，投资收益次之。
其二是硅谷科技新贵路线
以比尔·盖茨家办Cascade Investment、埃隆·马斯克家办Excession为代表，主打轻量化小型SFO，适配科技股权高度集中、创始人持续创业的财富特征。
其核心职能聚焦风险隔离、信托权益分配、极简资产多元化，兼顾创始人创业需求与后代资产保障。
其三是中国商业家族路线
以SFO为主，大多由A股、港股上市企业创始人发起设立，早期诉求集中于股权保全、跨境资产配置与税务合规。伴随本土头部家族实践不断深化，
例如立讯精密王来春家族的立翎基金、蔡崇信家族早期以SFO形态运行的蓝池资本等一批代表主体，部分家族开始探索搭建适配中式重关系网络社会的多维家族治理系统：
► 一方面通过架构安排降低因代际传承、婚姻变动带来的核心资产稀释与分割风险；
► 另一方面尝试构建家族人才培养、家风传承机制，追求家族整体的长期延续，而不仅仅局限于企业本身的发展。
中东地区在20世纪90年代开始出现了家办
在三大路线之外，受益于当地石油等资源带来的巨额财富，中东地区在20世纪90年代开始出现了家办。
它们通常以控股公司形式运行，高度重仓本土地产，治理仍偏族长集权，外部职业经理人占比低。
但2008年迪拜地产危机之后，众多富豪家族开始意识到单一押注本土地产风险极大。
此后新一代家办开始主动增配PE、VC、全球股权、跨境实物资产等，降低地产集中度。投资升级必然以治理升级作为基础。
于是更多家族开始引入家族宪章，搭建正式家办团队，同时二代、三代陆续接班，推动家办制度化和职业化运营，MFO也开始规模化兴起。
总之，家办的发展历史，背后是人类并不同步的现代化财富管理和家族治理历史。
中国商业家族内部发展并不均衡，在搭建家办团队或组建功能模块时，
● 首先要思考的是家族发展的阶段。
家办的设置超前或落后于家族发展阶段，都会造成财富的损失、管理的混乱，甚至人心的离散；
● 其次是看清当下全球财富管理趋势。
是否要跟进趋势不仅要看家族财富的体量，更要看家族管理财富的能力是否能与之匹配。
家办的核心功能：
金融为表，多维治理为里
如前所述，进入现代以来，家办的金融功能不断显化，使得市场普遍存在认知偏差，将家办等同于高配版私人银行，甚至以年化收益率作为唯一评价标准。
但只要深入研究就会发现，金融仅为家办的表层功能，完整的家办其实包含四层递进功能。
首先是基础层，即在金融维度
完成资产统筹管理和风险隔离。其核心目标是归集家族资产，统一完成配置、核算、风控、交割，解决多头管理、资产分散、风险不可控的难题。
以比尔·盖茨旗下Cascade Investment为例，这家1994年成立的专属家办，独立于微软集团与盖茨基金会。
成立初期家族财富高度集中于微软股票，风险集中度极高；三十年间，Cascade逐步完成资产多元化布局，覆盖铁路、能源、美国大型农场、高端商业地产等赛道，大幅降低单一股权风险。
2021年盖茨夫妇离婚，虽无婚前协议，但依托统一的私人资产平台实现资产平稳划转，全流程未发生股权冻结、公开家族内耗与企业动荡，体现高阶家办的财富调度与风控价值。
其次是核心层，即在治理维度
协助家族委员会等机构，完成现代化的家族内部治理。某种程度而言，这是普通资管机构与顶级家办间的分水岭。
要实现这一功能，一般而言都是把家办作为家族委员会之下最主要的执行机构。
换言之，家族治理在先，家办运营在后。家办是家族实现内部治理的工具。
如法国穆里耶兹家族，成功传承六代且从未发生大规模分家，其秘诀是四级治理体系，包括：
● 家族联合会（AFM），为家族最高权力机构；
● 七人委员会，履行董事会职能；
● 顶层控股平台，统一归集欧尚、迪卡侬等核心股权资产；
● 专项投资基金，用于扶持新生代创业等。
家办作为执行机构，承接具体运营事务，保障家族内部长期团结和企业稳健发展。
第三是支撑层，即在育人维度协助家族完成下一代成员培养
单纯的财富只能传承一时，持续涌现的人才才能帮助家族实现跨越世代的发展。
因此，高阶家办也会将新生代培育纳入核心职能，在家族委员会和“家族宪法”规定下，打造完整的家族成员成长体系。
其中主要包含三大模块：
❶ 家族继承者通识教育，包括财富本质、股权治理、投资逻辑、家族责任等；
❷ 实战历练，安排新生代参与家族投资项目、董事会会议、慈善项目运营，积累治理经验；
❸ 个性化资源赋能，为拥有创业意愿和能力的成员提供资金、人脉、产业资源等多维支持。
最后是顶层，即在精神维度
协助家族完成价值观传承。利益或许可以凝聚一代人，但唯有精神共识能够凝聚数代人。
处于最高层级的价值观传承，是家族多维治理的精神内核，也是破解代际疏离、筑牢情感纽带的终极手段。
家办可以通过牵头集体议事、公益慈善等形式，来帮助家族塑造统一使命和价值观体系，从而跨越代际，凝聚人心。
其中，通过公益慈善凝聚人心的实践，典型案例是洛克菲勒家族。
尽管功能多样，但现代化家办的核心目标其实只有一个，那就是“打造以跨越世代凝聚人心为核心的多维治理系统，让每一代家族成员主动选择留在家族系统内，实现家族的有效治理和持续发展”。
中国商业家族在作家办相关决策时，要考虑家族在当下阶段需要家办满足哪些方面的功能。
尽管金融或财富管理是家办最为人所熟知的功能，但从长江商学院研究的案例来看，也有一些商业家族选择了让家办只承担协调家族事务、协助家族治理的功能，纯粹的财富管理则交给了外部专业团队。
设立家办：
治理要先行、功能需进化、团队分两层
在考虑家族发展阶段、全球财富管理趋势和家族需要的功能之外，构建一个具备多维治理系统功能的家办，还需要家族注意以下几个问题。
首先，设立家办的前提条件是构建较为完善的家族治理。
家办是家族治理的工具，不能代替治理本身。
从J.P.Morgan的报告数据来看，这一点可能是最难的。
受访的333个家族中，本身持有实业的家族，有48%已经建立正式家族治理架构；无实业家族中，这一数据低至40%。
此外，拥有实业的家族中，41%把家族内部冲突列为主要风险，几乎是无实业家族的两倍。
这方面的数据对于中国商业家族的提醒作用尤其显著：因为现阶段他们大都拥有实体企业。
在开设家办之前，重视家族治理、建立科学的治理制度，可说是刻不容缓。
其次，家办功能需不断演化，以适配不同世代的需求。
不同代际家族成员的核心诉求截然不同。
❶ 其中，创一代的核心诉求是资产保全、风险隔离、基业永续。家办需提供信托架构、合规风控服务；
❷ 二代的核心诉求是创业资源和自我实现，家办需设立开放创投基金、对接产业资源；
❸ 三代及年轻后代的核心诉求是优质教育、圈层资源和身份认同，家办需搭建专属传承教育项目、举办家族青年论坛、开展公益慈善等，以传播家族文化、凝聚家族人气。
如穆里耶兹家族、比尔·盖茨家族的新生代都可深度参与家族农场、新能源、铁路项目及投后管理，这样的资源是个体拆分资产后无法获取的，也是成员自愿留存的核心原因。
最后，家办的人员配置
既需要独立、专业化的运营团队，也需要站位高远、能做重大决策的家族成员。
其中，前者涉及首席投资官、跨境税务合规师、家族治理顾问、慈善运营负责人、代际教育专员等多个职能，但并不意味着家办需要雇佣整套班子来满足需求。
实际上，随着家办运营费用不断上涨、功能要求不断提高、人才招聘难度加大，“核心决策留在家族、专业团队负责运营、部分功能模块外包”已经成为越来越普遍的模式。
如马斯克家族家办、杜肯家族家办均采用“外部职业团队+家族顶层决策”模式。
但外部团队只能负责运营，真正在战略上对家办进行引导和把关的依旧是家族成员。这就要求家族内部能持续涌现作出正确投资、运营等重大决策的人。
J.P.Morgan的报告显示了这一风险。
尽管受访的333家家办中，65%都把AI列为优先投资方向，优先级超过医疗创新、基建和网络安全，但过半家办完全没有投向风险投资或成长股权，而AI创新主要发生在一级市场；
79%家办对AI底层基础设施——包括算力、数据中心和电力电网，配置为零。
换言之，它们只关注AI应用层，而忽略了物理底座。如果家族的投资战略是希望把握AI完整红利，这个时候就需要有家人出面来做家办投资的方向调整。
然而，令人忧心的是，根据上述报告，全球富豪家族不仅在当下缺乏财富管理的战略型人才，也缺少家办正式决策人的继任方案。
家办新趋势：
跟，还是不跟？
尽管家办已经成为家族多维治理的常用工具，但如前文所述，受制于预算、人才等多种因素，当代家办出现了全新演化趋势，即：
功能外包与去独立SFO化
这种模式的核心逻辑是把“管人、定规则”的权力攥在家族手中，把“做事、执行”的市场化工作外包。
J.P.Morgan的报告显示，约80%的受访家办至少把一项组合管理职能外包；资产规模超10亿美元的家办中，超三分之一外包了过半业务；高频外包板块包括法律顾问、交易执行和网络安全。
从系统治理的视角来看，功能外包模式的核心优势是降低运营成本、规避内部人治理风险，在享受全行业专业化服务的同时，适配全球化合规监管。
● 但外包机构以盈利为目的，无法替代家族完成价值观塑造、代际凝心、内部矛盾调解等精神层面职能；
● 多服务商并行，也容易出现数据割裂、权责推诿问题；
● 且外部机构无法深度绑定家族长期利益，极端行情下容易优先保障自身收益，而非家族持续发展。
扬长避短之后，可行的路线是：市场化执行类功能可全面外包，但决策类功能不可外包。
家族宪章制定、所有权分配、理事会决策、家族价值观建设、后代培养、冲突调解等顶层治理职能，需要从家族核心价值体系出发，以家族长远利益为根本考虑，必须自主掌控。
实际上，能否正确区分哪些功能适合外包、哪些功能只能自主决策，是外包模式能否成功的核心底线；
而是否储备了能代表家族作出这些关键决策的人才，是这些功能能否顺利运营的先决条件。
中国现代商业家族发展历史较短，家族治理及传承经验皆有限。
如何根据资产规模、家族治理阶段和人员特点，选择合适的家办运营模式，以维系世代团结、实现资产的妥善管理和家族持续繁荣，是一个需要持续实践、积累经验的长期议题。
从当下来看，大部分中国商业家族尚处于财富积累阶段，并不适宜维系一个花费巨大、功能齐全的独立家办。
中国当下的家办行业仍处于初步发展阶段，良莠不齐，商业家族如打算成立联合家办或购买某一家办功能模块的服务，须谨慎选择资质合格且值得信任的合作伙伴。
此外，尽管成熟家办的确可以成为家族多维治理的良好工具，但仍然需要家族作出关键决策并设计一套掌控家办的科学机制——这需要一个长期的学习过程。
比较好的学习起点是家族自身先尝试承担某些核心功能——如建立起初步的家族治理体系和财富管理框架，以此培养家族成员的能力与兴趣，再一步步摸索合适的家办架构和运营模式。
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