“零售生意必须日复一日保持聪明。你的竞争对手永远在模仿、超越你的做法，消费者也不断被各种新店吸引。在零售业，一旦松懈就会失败。和这种必须每天都保持聪明的生意相反，还有一类我称之为只需聪明一次的生意。举个例子：如果你早年足够聪明，买下一家地方电视台，就算交给一个懒惰、平庸的侄子去经营，这家生意依然能在几十年里持续赚钱。当然，如果交给汤姆・墨菲（优秀管理者）经营，收益会更好；但就算没有优秀管理者，企业照样稳稳盈利。”
——沃伦·巴菲特
企业不需要面面俱到，不同因素对长期成功的贡献权重有轻重之分，一般而言，3～5 个重要决策做对的情况下，会出来一家不错的公司。
智能电动车这个生意很神奇，华为、小米、理想、小鹏、蔚来、零跑...每一家都有过自己的高光时刻，但每一家都有过自己的绝望之谷，华为最近正在经历。
这些造车新势力企业，也基本都是一代目创始人在位，创始人的长短板会塑造组织的长短板，比如华为的体系化管理能力、技术实力、理想的需求洞察与产品定义、李斌的品牌文化与生活方式、零跑的垂直整合与成本控制。
老巴擅长投两种生意，一种是品牌溢价生意，喜诗、可乐、苹果、吉列、美国运通等等，当然也有看走眼的，比如卡夫亨氏；另一种是结构性的低成本，比如盖可保险、伯克希尔能源、内布拉斯加家具城、不情愿但芒格让投的 Costco，不情愿但芒格让投的比亚迪，这两家现在也都清仓了，当然，还有踩了坑的沃尔玛、英国乐购。
前者要求产品保持高度差异化，差异化的大小就是溢价的空间，你要占领用户心智中的情感份额，用户愿意为了你多付钱，这种差异一般不来自于功能属性，没法一一比较参数高低，而来自于情感属性、心智空间，难以量化测量，一般说的都是 XX 感，比如喜诗是情人送礼的惊喜感，而非用什么原料，可乐=快乐，苹果是省心与安全；后者要求你在售价差不多的情况下，成本要比别人低，赚效率的差价，同样买钢铁，市场价都是 2000，别人产铁成本价 1000，你只要 800，供不应求时你就比别人多赚 200，当然，供过于求时你只能少亏钱，“竞争”是躲不掉的，你会在他们的财报中经常看到“竞争”这个词，我讨厌看到这个词。“结构性”低成本最好就是来自于先天的地理位置，比如沙特与阿联酋的石油，正是先天，后天才没法模仿。
智能电动车生意让我联想到咖啡奶茶连锁行业，智能电动车与咖啡奶茶连锁店，最后竞争的终局应该是相对同质化的（特斯拉在欧美市场会因为 FSD 取得极大差异化，且这是一个 90% 毛利率的业务）。
咖啡奶茶连锁店，最后的赢家只会是瑞幸、古茗、蜜雪这些万店规模密度，强供应链效率的选手。
我们对比星巴克与瑞幸、古茗与喜茶奈雪、霸王茶姬，就会发现战略选择上的优劣。
古茗跟小米选择的战略是一致的，第一天起就认定了行业终局是同质化竞争的，必须保持效率上的领先，用规模来做增长，虽然也会努力做出一些产品上的差异化，但不靠差异化获胜。
而理想、蔚来他们的选择，更像是咖啡奶茶里面的喜茶奈雪、霸王茶姬，李想是产品天才，他显然低估了智能电动车终局“卷”的程度，他跟喜茶的聂云宸一样，都不认命，都在努力、拼命地做出差异化，喜茶新品一个接着一个，但很可惜，古茗他们在后面一个接着一个地抄，然后在供应链上做得更极致，价格做得更便宜，你说消费者选谁？
喜茶在 2021 年以 600 亿估值融资的时候，他那个时候反应过来，应该立刻从直营转向加盟，把钱投向供应链，是有可能挡住古茗这些供应链选手的。
但人又怎么可能更换自己的思想呢？正如我问一个星巴克的人，你们当年看到中国的咖啡市场每年以 20% 的速度增长，有没有想过做一个性价比品牌，把价格做到 15 块以下？
他说概率几乎为零，他们看到这个增速以后，做了更高级、定价更贵的“星巴克甄选”。
我再问了一个千亿美金市值公司的前高管，问他觉得东方甄选有可能做成性价比的线上山姆吗？
他说概率也是零，组织习惯了做高毛利，高溢价的东西。
下图这款东方甄选全网打广告的799元鹅绒羽绒服，你猜他的毛利率会达到多少？会是一个很吓人的数字。
这就是组织的命，做品牌溢价的公司脑袋里全是怎么做贵、做高级，让消费者愿意付出更多钱；做供应链效率的公司脑袋里全是成本效率、零部件复用、这里扣一点钱那里省一点成本，连请个贵点的代言人、去个好点的展位都舍不得花钱。
由此推断，比亚迪也是蛮难做好仰望的，这家公司不懂百万级豪华用户真正在意什么，华为是最懂的，他们家的非凡大师系列手机就是按照奢侈品的宣发去做的，不过他最近的事故也够呛。
说回理想跟小米，如果你接受了上面关于智能电动车很难做出差异化的设定，那增长只能来自于提量，那你投资的唯一理由只能是看哪家公司有机会从现在的三五十万辆/年在 10 年时间内跃迁到三五百万辆/年，这恰是过去十年的比亚迪，那为什么不看现在的比亚迪？你觉得现在年销 500 万辆的比亚迪还能跃迁到哪里去？世界第一的丰田才一千万辆。这个一倍增长空间就不值得冒这个险。
理想应该会非常够呛，他在 3～5 个核心关键问题的解法上不如小米：
1、最核心的问题，也是理想当前最大的问题，做品牌溢价还是优化效率，做高质价比？
如下图：理想拼了命要做差异化，今年做了 Livis 眼镜、做了理想同学 App、自研了马赫 100 芯片、自研了电池，然后呢？销量还是拉跨，市场已经告诉了我们答案，最终带来销量提升的是“价格”。
雷军是享受“卷”的，他做小米已经积累了 15 年关于如何做性价比的经验了，雷军是越做越轻松，进入到他的舒适区了。
2、定位“家庭用户”还是不锁定特定人群
现在批评理想“家庭用车”定位有问题，阻碍了他向商务用车、豪华用车、单身人士、年轻人群扩散，肯定是不客观的，因为 2020 年的理想 One，正是通过“家庭奶爸车”这一极其精准的定位切入市场的。
理想是主动锁死「家庭用户」这个定位，品牌、组织、产品全部围绕家庭来设计，Slogan 就叫“移动的家”，这是选择窄定位，换取极高的用户心智穿透力。
但代价就是你很难渗透其他人群，虽然李想说 Mega 是为家庭而造的，但显然他不是一台家庭用车，谁家想要一台MPV呢？
用美团王兴的话来评论就是：“这么说吧，我觉得到目前为止理想推出的所有车型里，L6 大概率会是理想自己的员工买得最多的那款。我相信理想的很多员工在设计和生产这款车的过程中心里也清楚这一点...或者说，MEGA有点像是为理想CEO本人造的车，L6才是理想员工为自己造的车。”（王兴当时持有理想汽车18.3%股份，持股比例仅次于李想，为理想汽车第二大股东）
3、同价位，增程和纯电如何做产品线区隔，规避内部互搏
理想的解法是L=增程，传统SUV派头设计；i=纯电，短前舱流线造型设计。
小米的解法是产品系列拆分，小米主系列纯电 ，用澎程做增程、家庭（发布会里说的是“不是只给奶爸宝妈，也不是商务精英，是能适配个人、家人、朋友的百变空间。”），外观统一保留传统黄金比例长车头。
这是一个主次问题，随着补能变得更便捷，纯电是时间的朋友，增程的竞争力会日渐下滑（家庭用车需要兼顾出远门，是一个长期需求，不会消失，海外补能条件提升也不是一时半刻）。
理想以增程出道，现在要切换到纯电，要放弃以前的优势，而 i 系列又是一个有造型教育成本的产品。
小米是纯电出道，纯电为主，增程为辅，澎程对他来说是一个锦上添花的产品线，而他纯电里的 Su7、Yu7 造型用了“巧”劲，没有教育成本，且他的目标用户都很喜欢，二十多万开上百万级跑车的感觉。
4、审美优先 VS 工程功能优先的产品造型取舍
从工程合理性角度，理想 i 系列的短前舱流线造型设计是教科书级别的创新，因为没有了燃油车的引擎、增程车的增程发电机本体、排气系统、油箱与配套散热管线这些必须前置布置的大件，前面的空间就不需要留给发动机舱，优先把空间留给人，同时也能降低风阻，减少耗能，增强续航。
从工程上它是非常自洽的，但商业不是工程，大众审美惯性里，高端 SUV 需要 “长车头、威严感”，要让人觉得“气派” 有面子，i 系列这种短前舱造型会劝退一大部分偏爱传统豪华 SUV 姿态的客户。
所以，理想的 i 系列用户教育成本会很高，理想也不是苹果华为，还不具备教育市场什么是好审美、好设计的品牌势能。
就中国本土的用户而言，你说用户是要保时捷、法拉利的造型，还是要降低一点点风阻呢？
好吧，其实关心风阻的人不会很多，我还没听说过谁买车跑去问风阻系数是多少，太大我就不买了，但我们听说过很多人因为车外形丑，就真的不买了。
其他问题还有蛮多，比如补能网络的建设问题，是否自研电池、自研芯片、自研智驾等等。
根据我对李想、雷军、何小鹏、余承东的了解，他们都是懂技术、敢投技术的理工男，智驾短期会有某家领先一点，但长期会是你追我赶的地步，华为的优势会大一些，华为与小米的资金实力都要强一些，跑到最后的可能性也更高一些。
说了那么多，回归到开头老巴那句话：“在零售业，一旦松懈就会失败。和这种必须每天都保持聪明的生意相反，还有一类我称之为只需聪明一次的生意。举个例子：如果你早年足够聪明，买下一家地方电视台，就算交给一个懒惰、平庸的侄子去经营，这家生意依然能在几十年里持续赚钱。”
李想、雷军、何小鹏、余承东、王传福、李斌他们谁是笨的呢？都是中国顶级的创业者，都尚且活得如此艰难，这可不是什么“只需聪明一次的生意”的生意，一两个战略做错以后，企业就真的没了。
时间拉长到 5 年、10 年的时候，你担心的很多事情都会发生，比如大规模的召回事件、全球各国对汽车支柱产业的保护、无人驾驶出事后的责任判定，一个都躲不了。
我会买理想的车，但小米应该是更全面的那个，当然，我也不会买这个价格的小米的股票。
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