鼎晖VGC高级合伙人王国盛第一次见王骁逸时，他抱着一个盒子到约定的茶馆，鼻梁上架着林德伯格眼镜，指间戴着Oura智能戒指，“很有少年感，有审美调性。身上既有硅谷科技人的感觉，也有点大家常说的‘老钱风’的影子。”这给王国盛留下了深刻印象。
盒中是逸文科技最初的产品mockup，那是王骁逸和几位联合创始人用几个月时间“手搓”出来的一个产品雏形——3D打印配件，手工组装，七七八八地连着一些线，原始而粗糙。
2023年底，32岁的王骁逸在深圳成立逸文科技，切入AI眼镜赛道。他和几位联合创始人以自有资金做出了这个样品，带着它去找投资人。
通常天使投资人看团队和赛道，能拿到初代产品雏形已属难得，“这说明他在一开始就已经把产品定义想得很清晰。”王国盛记得，那天王骁逸拿出样机，讲了很多，讲为什么做这个产品、如何定义、未来预期，还提到了“三步”：第一步定义产品，如轻量化、长续航、美观；第二步深入布局供应链；第三步打造品牌和渠道。
王国盛在王骁逸身上看到了“靠谱”。很快，鼎晖VGC给逸文投了200万美元。
鼎晖投资创始合伙人王霖曾向《中国企业家》透露，那是他决策最快的一笔投资。而在后来的三年里，王骁逸当初描述的画面一一得到验证。
今年7月，逸文宣布完成Pre-B轮融资，融资金额1.5亿美元，美团龙珠及美团战投领投，腾讯超额跟投，投后估值超10亿美元，成为新晋独角兽。
鼎晖VGC至今仍是逸文最大的外部股东之一。
逸文在国内远没有海外名气大，其产品目前仅在海外销售，已入驻全球400余家高端眼镜店，用户不乏阿联酋皇室、硅谷风投、好莱坞明星、科技圈等精英人士。
产品目前已经迭代至第二代。据报道，自第一款产品发布后就已经实现盈利。
2025年11月，第二代产品Even G2发布，眼镜本体售价599美元（约4000元人民币），R1智能戒指售价249美元（约1660元人民币），再加上近视镜片定制，客单价约为1000美元（约6680元人民币）。
尽管价格不低，G2今年上半年出货量超10万副，较去年同期大幅度增长——Omdia的报告显示，Even在全球AI眼镜出货量排名中升至第二，仅次于Meta。
智能眼镜赛道越来越挤，这家成立仅3年的深圳公司又靠什么突围？
王骁逸是四川成都人，从小对消费电子产品具有浓厚的兴趣，小时候玩游戏机、电脑、CD机、MP3，后来收藏耳机，智能手机出现后又成为手机爱好者——从早期的摩托罗拉、诺基亚，到HTC，再到后来的苹果。
大学时，他成为苹果的粉丝。
从上海交通大学毕业后，他赴美国加州大学伯克利分校读研，那里距苹果总部Apple Park仅60公里，驱车约一小时即可抵达。
距离拉近后，他逐渐发现这家伟大的公司并非想象中那样遥不可及，萌生了加入苹果的念头，“这可能是最能够满足自己兴趣的公司”。
2015年左右，王骁逸加入苹果，最早在iPhone团队，后申请进入Apple Watch团队做制造设计。
当时iPhone已经相对成熟，而Apple Watch还是一个新品类。
第一年，他兴奋，到了第二年、第三年，失望一点点漫上来——他看到，苹果的创新并没有他想象的激进、迅速，决策越来越谨慎，组织活力也在削弱。
在苹果，王骁逸和同事们经常讨论的一个话题是，下一个苹果到底在哪？
他想自己还年轻，应该去的地方是“下一个苹果”，是“iPhone出现前的苹果”。
他在硅谷寻找这样的公司、团队，找了一圈没找到。在当时的硅谷，苹果以外的硬件公司极少，软件公司却遍地都是。
软件公司的规模能在短时间内快速飙升至百亿甚至千亿美元，硬件公司却需要长期沉淀，在硅谷投资人、创业者眼里，硬件远没有软件性感。
硅谷并不鼓励做硬件。
在苹果的两年，王骁逸主要负责供应链，需频繁回国跑工厂，这段经历让他看到了国内工厂成熟、扎实的制造与供应能力。
既然供应商资源都在国内，硅谷又缺乏做硬件的环境，那“下一个苹果”是不是会在中国诞生？他意识到，只要还想做硬件，一定要回到中国。
2018年，王骁逸回国，先后进入OPPO、安克。从业务数据上看，这些公司朝气蓬勃，但创新土壤和文化却不是他所期待的样子。
放弃硅谷的一切，满怀希望地回国，却发现自己仍然无处可去，这让他沮丧、迷茫。他第一次萌生了创业的念头。
王骁逸在苹果参与了Apple Watch三代和四代产品的制造设计，那是他第一次接触可穿戴产品。
Apple Watch推出后大受欢迎，让他看到了市场的庞大需求。需求来源于哪？
在他看来，最核心的是，拉近了人与信息的距离，让人们获取信息更加便捷。
既然如此，眼镜不仅离人更近，还能打破物理屏幕的限制，呈现更丰富的信息。他推测，眼镜会成为未来最重要的可穿戴设备。
王骁逸没有急于启动创业，而是在2020年进入坚果投影任CPO（首席产品官）。除了规模上的考量，另一考虑因素是技术。
如果计划在智能眼镜领域创业，他认为自己需要补足的技术和经历是光学显示。投影仪是最好的选择。
进入坚果投影后，王骁逸拥有了完整的产品主导权。他开始大刀阔斧改革，关闭旧产品线，重新定义投影产品，搭建团队，并开始光学显示底层技术的研发。
在此之前，国内投影行业几乎没有企业做底层光学技术。两年后，坚果投影推出三色激光投影仪，迅速打开了市场。
2023年底，他觉得时机成熟，离开坚果，创立了逸文科技。
2023年9月，Meta与雷朋合作推出AI眼镜Ray-Ban Meta，随后该产品迅速破圈，第二年销售量即超100万副。
Ray-Ban Meta的爆火，掀起了智能眼镜市场的新一轮热潮。2024年下半年起，国内智能眼镜市场迅速起量，各品牌纷纷加入AI眼镜赛道。
当时，行业的共识是学习Ray-Ban Meta，将麦克风、摄像头作为标配，尽可能堆叠功能，但代价是产品厚重、耗电、佩戴体验差。
在行业风口来临之前，逸文团队已经定义了产品形态。王骁逸和他的团队选择了一条截然不同的路径。
没有摄像头、没有扬声器，只有一块单色显示的屏幕，仅增加提词、翻译、AI问答、实时字幕和日历显示等贴合产品形态的实用功能，外观与传统眼镜相似，时尚、轻便，重量仅36克——这几项功能看似精简，但要把光机做进这么小的体积里，并实现超低延时的软硬件联动，背后有很高的工程难度，做减法，远比做加法难。
G2沿着原有路线，在佩戴体验和光学系统做了升级，同时新增智能戒指Even R1作为辅助交互入口。
在热闹的智能眼镜市场，这样的产品看起来不太性感。但恰是这一点，打动了市场。
王骁逸自己有600度近视，长期戴眼镜，高中时用自己的零花钱买了第一副高端眼镜，他被眼镜工艺中的美学细节与佩戴舒适感所吸引，后来就有了收藏高端眼镜的习惯。
现在他家里还有一个专门的柜子，用来放置这些眼镜。
他也买过很多智能眼镜产品，几乎全退了，即使有个别留下的，最后也闲置了。
作为一名高端眼镜消费者，他从来没有买到过一款让他愿意长期佩戴的智能眼镜。
因此，当他自己成为智能眼镜产品设计和制造者时，他首先关注的是：它是不是一副好眼镜？消费者愿不愿意每天长时间佩戴它？当行业都在智能功能上做加法的时候，他选择优先做好眼镜，并在眼镜上克制地做加法。
“一股脑给它加许多东西，它背离眼镜太远，消费者怎么理解它？所以要有限地加，加最本质的、消费者能够理解且感到惊喜的东西。”
王骁逸这样解释“克制的加法”的逻辑，在眼镜上加一个扬声器，消费者不会惊喜，因为每个人都有耳机；
加一个摄像头，也不会让人惊喜，拿出手机就可以拍照，反而可能让人感到不安：不知道它是否在拍、拍给谁看，隐私就成了一种负担；
但加一个显示，消费者会惊喜，因为他们可以在一副日常眼镜上看到现实，也能看到虚拟信息，这才是这个产品为消费者带来的最大价值，其他都只是“锦上添花”。
王国盛称，这种克制的产品定义，是打动他们的最关键因素。
投资逸文科技前，鼎晖已经在关注智能硬件领域，智能眼镜并不新鲜，2015年左右国内已经涌现出一批企业，行业已发展多年，但鼎晖一直没有出手，原因在于，技术、产品定义等仍处于初期阶段，且多年未出现较大变化。
他们在等待一个变量。
到2023年，光学、AI等技术的发展给AI眼镜行业带来了巨大的想象空间，而王骁逸团队带来的“一副好眼镜”，也完全超出了他们对AI眼镜的认知。
由于行业本身并不成熟，产品形态尚不完整，在技术还无法真正满足消费者理想需求的情况下，产品团队在当下必须做出取舍。
但当时，市场上几乎所有“玩家”都在堆叠参数和功能。
“王骁逸他们是第一个真正把这件事想清楚的团队，首次提出‘智能眼镜首先是一副好眼镜’的理念。”王国盛说。
王骁逸是典型的产品型CEO，在逸文内部，从产品定义到技术战略，再到供应链管理，都由他亲自负责。
“他对产品有很高的信仰，追求极致。”多位接近王骁逸的人士均提及这一点。
王国盛记得，G1推出前，为了提升佩戴舒适度，在镜腿粘合时，逸文的产品团队用不同工艺和材质试了几十版。
这种对产品的坚持，很容易让人联想到王骁逸在苹果公司的经历。
他认为这样的关联过于简单，但他也坦承，苹果为他树立了产品设计质量的标准。他想起了在苹果工作时与设计团队的“博弈”：
他的工作是制造设计，即产品设计团队将产品设计出来后，由他所在的团队制造出来。
有一次，他们为一批表带喷漆，喷完后，设计师提示颜色不对，但没人能看出有任何问题。
设计师解释，要在五种光源下观察颜色。他们拿着灯箱试，到第五种光源时果然发现了细微差别。
这件事让他明白，苹果品质的背后，同样存在内部博弈，各有立场，有自己的坚持和守护的东西，张力天然存在。
过去两年，这种张力和博弈，常常出现在逸文与供应商的日常磨合中。
最常见的是，逸文对产品规格要求较高，供应商无法达到，因此常常出现“拉扯”，甚至有供应商认为标准不合理，放弃合作。
不过，逸文在产品研发上的高要求，反而让一些供应商“跑”出来。
逸文从一开始就避开大型供应商，有意寻找市场上具备供应能力的初创企业，打造自己的生态链，一方面便于商业谈判，另一方面也为了避开竞争对手。
“这些工厂规模不大，逸文以自己的技术能力帮助它们改进设备、工艺、技术，在逸文的扶持下，一些工厂已在市场小有名气。”王国盛透露。
创业第一天，王骁逸就明确高端品牌定位，从欧美市场起步。
这一选择主要是海外更适合作为第一阶段验证产品、打磨用户体验的起点。除了线上渠道，逸文把线下门店作为渠道开拓的重点。
尤其是欧洲传统眼镜门店，它们大多为家族传承的独立门店，店内品牌不超过10个，在消费者群体中拥有很高的影响力。
智能眼镜属于重体验的佩戴品类，线下布局必不可少。在他看来，这些线下传统门店将会成为逸文未来竞争的核心壁垒之一。
苹果创始人史蒂夫·乔布斯讲过这样一段经历：
他在里德大学退学后，去上了一门书法课，学到了有衬线字体和无衬线字体，怎样在不同字母组合间调整间距，以及怎样做出完美的版面设计。
当时看起来，艺术字在他的生命中似乎没有任何用处。但是10年后，当他设计第一台Mac电脑时，艺术字的意义重新浮现了。
“如果大学的时候没有上过那门课，那么Mac电脑里绝不会有那么多种字形以及间距安排合理的字体。”在一次演讲中，乔布斯说，“你必须要相信某些东西，比如勇气、命运、生命、因缘等等，因为只有相信生命中的点滴定会在未来相串联，你才会拥有听从自己内心的勇气，即使你的内心将引导你离开熟悉的寻常之路。这将让你变得与众不同。”
王骁逸在迈出创业那一步的时候，想起了乔布斯的这段话。
他回想自己过去的成长履历——消费电子“老兵”、做过供应链、参与过千万级乃至亿级消费电子产品、有可穿戴产品经验、懂光学显示、喜爱并了解眼镜、拥有全球视野且足够年轻——把点点滴滴串联在一起，他想：“还有谁比我更适合做这件事？”
他坦承，他靠这些点滴的串联不断给自己洗脑，人总是擅长自我催眠，“但创业一定需要做梦，需要自大，自大到认为自己真的能改变世界。”
王骁逸和联合创始人王力写第一版BP（商业计划书）的时候，曾开玩笑，要效仿字节跳动的《颠覆谷歌之路》，写一版《颠覆苹果之路》。
玩笑归玩笑，但他心里清楚，所谓“颠覆”不是复制苹果的产品，而是像苹果曾经做过的那样，用自己的技术、审美和判断，重新定义一个消费电子品类。
他思考过眼镜的未来发展，认为眼镜发展可能有三步：第一步，传统眼镜越做越好，这是已经发生过的现实；第二步，传统眼镜的数字化；第三步，数字眼镜的AI化。
AI将是未来眼镜发展最大的拐点。
往远了看，当AI变得越来越强大、聪明，那眼镜将成为一个私人助理，帮助处理各类信息及问题，随时响应、互动，比手机更加便利。
这一幕如果真的实现，手机的价值必然会减弱，那他们与苹果最终会是什么关系？
那时，他半开玩笑半担忧地谈论这个问题。玩笑在于，一家刚起步的创业公司谈颠覆苹果，简直天方夜谭。
担忧的是，如果最终苹果入局，他们怎么办？除了相信自己能颠覆它，别无选择。
王骁逸第一次正视“颠覆苹果”这件事，是在第一代产品G1发布后。
2024年6月，G1正式发布。基于高端品牌定位，他将产品发布渠道定为官方网站和一些选定的门店。
他坚信G1一定会是一个让所有人惊艳的产品。发布前，他们联系了媒体，但为保持神秘和惊喜，产品细节、图片一律保密，直到发布前一天才发出。
他满怀信心，认为产品一经推出，必然会引来铺天盖地的关注和报道，现实却是门庭冷落、无人问津。
第一周一台都没卖出去，网站每天访客只有10个、20个。这样的情况持续了几周，团队心态开始不安、动摇。
王骁逸一边安抚团队，一边反省自己的营销策略，继续向外发产品战略信。
慢慢地，产品被一些圈内人士、KOL、媒体看到，销量才开始慢慢被带动起来。他长舒了一口气，“至少作为启动创业的第一款产品是成功的。”
某一天，王骁逸从几位身在硅谷的苹果前同事那里得知，逸文的产品已经在苹果内部的硬件圈子里传开了，不少团队成员下单购买去研究。
陆陆续续地，有五六十台被发到了苹果总部，还有二三十台发到了Meta。
不到20人的团队在很短时间内做出的第一代产品，让苹果团队买了50多台产品去研究，这让王骁逸信心大增。
那是他第一次相信，他们或许有机会能与苹果、Meta这类公司竞争，甚至在产品上超越、引领它们。
在他看来，过去几十年，全球消费电子产品的审美与标准始终由苹果等西方巨头定义。但这一次，中国公司或许第一次拥有了定义一代产品范式的机会。
一家创业才3年、估值仅10亿美元的公司，凭什么去挑战市值万亿美元的苹果？
在逸文的团队中，CTO 欧阳剑曾负责多代iPhone主摄像头的光学和相机模组设计，设计负责人胡丹曾是飞利浦设计委员会唯一的华人成员，为骨传导耳机公司韶音设计了最早的几款产品。
此外，王骁逸还邀请来了丹麦高端眼镜品牌林德伯格前CMO兼亚太区执行总裁尼古拉·施努尔（Nikolaj Schnoor），德国高端品牌MYKITA和ic! berlin的联合创始人、首席设计师菲利普·哈夫曼斯（Philipp Haffmans）。
一个此前没有任何创业经历的创业者是如何撬动这些顶尖人才的？
“越顶尖的人才越好撬动。”王骁逸说，“当你告诉他们，你们希望并且有机会成为‘下一个苹果’的时候，他们更愿意相信。因为他们与你一样，拥有同样的愿景，同样在寻找这样的机会。”他说起挖来林德伯格前CMO兼亚太区执行总裁尼古拉·施努尔的经历。
当时，尼古拉·施努尔在上海有一个团队，并频繁赴上海出差。王骁逸辗转联系到他，约了一次午餐。
王骁逸说起自己对眼镜的喜爱和了解，然后告诉他自己想做的事。
后来，尼古拉·施努尔告诉王骁逸，他真正被打动，是因为那天中午王骁逸跟他说的一段话：
“我认为你们过去二三十年做出了眼镜行业最伟大的创新，给行业带来了深远的影响，但与我接下来要做的事相比，也就仅此而已。因为你们过去所做的创新，并没有跳出传统眼镜行业本身，而我们即将要做的事，让传统眼镜进化成AI眼镜，无疑会改变整个行业。所以，你要不要参与到比你现在做的事重要100倍的事情中来？”
在王国盛看来，这群人自身对在眼镜行业做出伟大创新这件事拥有强烈的认同和信念，是王骁逸能够将他们聚集在一起最本质的原因。
但王骁逸是能够将这种信念、目标传达给团队的人，“他有这样的感染力”。
一位逸文内部人士告诉《中国企业家》，王骁逸能够树立目标，也擅长拆解目标和任务。
用王骁逸的话说，单纯想一件事的终局很容易，但要到达终局需要多少年？如果需要5年，那么第四年、第三年、第二年、第一年分别做什么？
王国盛回忆，2023年他最早接触王骁逸时，后者已经有清晰的远期目标，即做全球最头部的智能眼镜品牌，“那个时候他就已经在拆解每个阶段要做什么事情，才能够满足这个目标。”包括整体技术战略的确定，先做什么产品、后做什么产品，先研发什么技术、后研发什么技术，哪一代的产品能够拿出有明显代际差的东西，以及品牌、渠道、运营……
在创业之初他都已经考虑清楚，且逻辑成立。
2024年，G1上市后，王骁逸计划在线下拓展100家门店，当时投资人都认为不可能。
进店不是一件简单的事，尤其在欧洲，很多眼镜店不是大型连锁，只有单家或者三五家门店，需要一家一家去谈、去“啃”。
过了一段时间，王国盛得到消息，逸文的产品已经进驻10家店。又过了一个月，进了30家，后来50家、80家、100家……
“他不是空口承诺一定要做到100家，而是真正拿出方法论和执行措施，细化到门店合作模式怎么设计、样品怎么设计、怎么制作宣发材料、怎样培训店员等，并一步步落地。”
还有一次是讨论技术投入细节，那是在王骁逸看来对未来产品有迭代性意义的一种底层技术。
在此之前，他花了几个月时间，找行业顶尖专家沟通、学习，了解技术该怎么做、什么人适合做这件事、应该投入什么资源做这件事等，最后拿出了一个方案。
王国盛回忆，由于王骁逸整体信息输入宽且深，他把自己的方案、判断拿到董事会上，颇具信服力。
在最早见投资人的时候，曾有投资人问王骁逸，“如果逸文第一波开局不错，‘大厂’跟进怎么办？”现在这一问题正在慢慢变成现实，“大厂”还未跟进，但已经引来一些同行效仿，逸文定义的产品路线正被越来越多同行复制。
可以预见，未来逸文所面临的竞争会越来越激烈。
王骁逸一方面防御进攻，另一方面作为产品经理又感到兴奋，“这说明我们重新定义了历史。”他希望能像苹果一样，持续定义历史、持续领先。
底气来源于哪里？在他看来，壁垒需要时间建立，核心是加速度。加速度取决于两点：其一，行业是否还有加速空间；其二，自身能否跑出加速度。
他判断，眼镜行业至少还可以做10年，有足够大的空间和足够长的时间去加速。
关键在于，自己能不能跑出加速度？这又源于领先的认知和自身“健壮的肌肉”。
“优秀的创业者一定是先知，他早于很多人看清了未来，这个未来就是加速的方向。”王骁逸称，“做好一个好眼镜”只是他们上一步的认知，接下来认知红利还会更大。
他透露，“我目前能看到的产品范式的改变，至少还有三个，每个至少够我们做两年了。”
现在王骁逸更关心的是团队和人才。他将一半以上的时间和精力放在人才上，花大量时间在面试上——公司90%的面试，他都会参加。
就像跑步，赛道足够长，方向清晰，接下来需要比拼的就是健壮的肌肉，对应到公司层面，那就是优秀的人才和团队。
硬件是一场容错率极低的苦行。在王骁逸的构想中，逸文需要的不是螺丝钉，也不是天马行空却不落地的自由派天才。
逸文内部有两句格言，“Break the no”（打破常规）和“Be tough”（坚韧），这也是他所渴求的人才品质。
他希望逸文的团队，是一群“务实的理想主义”：既有打破常规、敢于向平庸说“不”的少年心气，也有用工程纪律把想法闭环落地的手艺。
眼下，王骁逸并不担忧“大厂”，他更担心的是，在自己的认知框架和范式外，某个新物种异军突起。