文 / 施炜博士，华夏基石联合创始人、华夏基石商学院首席导师，中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
选自施炜博士新书《合作的密码》（机械工业出版社），文章仅代表作者本人观点
01
流程连接的缺陷
企业价值创造活动的协同方式主要有3种：权力连接、流程连接和交易连接。其中流程连接是最主要、最基本的连接方式。流程连接固然重要，但也存在两个主要缺陷：一是标准化的过程动作设定，抑制了员工的能力发展，使员工成为流程中的工具。某些以流程管理著称的企业，其员工具有“单面性”特征——能力单一、领导力不足、认知偏狭，这或许和过于强调流程连接有关。二是基于流程的分工，其逻辑是层层细分，容易因分工过细而影响组织协作。这里，最吊诡的是，精心设计的流程连接机制反而增大了连接的难度，降低了连接的效率，妨碍了连接的效果。
在现实中，许多企业虽然投入了较大资源、花费了较长时间进行流程体系建设，但流程运行效果不尽如人意。有些流程印在纸上、贴在墙上，但并未真正推行；有些流程在使用过程中经常出现断裂、摩擦，运行效率低下，妨碍了价值生成和创新；有些流程与责任主体的能力不匹配，在运行过程中没做到位或者形式主义严重，起不到实际效果。所有这些现象，都可以概括为：流程连不起来。
在此，我们概括出流程连不起来的若干现象，分析其背后的原因，并提出解决问题的思路。
02
流程设计先天不足
在流程设计环节，已经埋下了流程运行不顺畅的种子。
第一，流程与业务状况不吻合，未反映业务特性和业务运行的逻辑；流程未体现出价值创造的最佳路径。这也意味着，流程背后的策略不是与价值创造相关问题的最佳解决方案。不少消费品制造企业在借鉴华为集成产品开发（IPD，Integrated Product Development）流程时，未考虑自身业务快速反应和迭代的特点，结果把流程弄得过“重”——环节及人员过多、运行效率低下。华为的集成产品开发流程最初适用于大型通信设备和系统解决方案等追求可靠性和稳定性的产品，因此控制点较多；从纵深看，产品和技术平行开发。而对消费品制造企业来说，产品开发流程需简单、弹性、敏捷。之所以流程与业务脱节，主要原因在于流程设计、编制的人员不了解业务（很多企业的流程设计、编制工作由流程管理职能部门主导，业务部门人员未充分参与），外部流程咨询机构和人员未将通用模型、模板与企业实际情况结合起来，因地制宜地进行创造性改造。解决方法是：各项流程由流程主人——价值链总负责人或专业职能平台（如研发中心、供应链中心以及市场中心），主导流程设计、编制；相关业务部门准确理解、把握流程设计需求并提出流程方案；流程设计、编制小组成员主要由业务部门人员组成；流程管理部门以及相关内外部专家进行过程辅导和结果整合。
第二，执行流程的各环节责任主体的能力与流程不匹配；责任主体对流程的认知、理解以及对流程规定动作的完成，达不到流程的要求，无法真正实现流程的目标。概言之，能力不能支撑流程运行。主要原因在于流程设计、编制时未充分了解相关人员的能力基础，或追求完美，偏离实事求是原则，或缺少流程操作技能的培训。因此，流程设计、编制时，应与各层级、各环节的流程执行者充分交流，了解其能力状况，使流程具有坚实的可行性；同时，培训和演练流程执行所需的技能。一些关键流程环节的责任主体，若经较长时间（如半年、一年内）训练还是无法胜任，那就需要进行调整。
第三，流程设计、编制时，出现过多的权力干预以及权力滥用，导致流程中与权力相关的环节过多，严重影响流程的运行效率以及效果。流程连接在一定程度上是替代权力连接的，但诡异的是，某些企业在流程建设时出现了权力扩张现象。这样一来，取代集中型权力连接方式的流程变成了高度分散的权力机制。这一方面是因为在认识上将流程优化等同于权力分配，另一方面是因为将一些服务职能（如财务管理、审计、法务、人力资源管理等）泛权力化。深层次的原因是流程中各环节的责任主体有权力扩张冲动以及过度追求监控（尽管通过权力进行控制未必有效）。解决之道是：首先，在思想上确立流程是通往目的地的高速列车，而非红灯林立的控制系统的理念：其次，在设计流程时确定任何流程批准环节的最大数目，抑制流程设计中的权力放大倾向：再次，改变职能服务环节的权力属性，规定其服务标准，多安排审核、知情等权能：最后，多采取制度控制、信息或数据控制、文化控制、机制控制（自律控制）等控制方式，减少对权力控制的依赖。
第四，流程设计、编制者往往有将流程复杂化的倾向，主要动机是彰显其专业性。流程内部环节越分越细，一个流程上布满了众多责任主体。有些企业部门内部流程向服务对象开放，例如企业内部用人机构向人力资源管理部门申报招工计划，需与该部门的招聘、绩效、薪酬等多个管理岗位打交道，这使流程周期变得非常漫长。解决问题的有效途径是归拢责任主体，同时减少流程环节。可以将部门封闭起来，将该部门的若干个权力环节归拢为一个，即一个部门只有一个权力节点。当该部门接到前一环节的任务和要求时，无须前一环节相关责任主体介入部门内部运行，只需承诺何时输出结果、输出什么结果，如图（1）所示:
在图（1）所示情形下，封闭起来的部门其内部运行可以是流程化的，也可以是非流程化的（采取团队讨论、项目小组运作、自组织协作等场景化方式），由部门按效率、效果以及可行性等标准自行选择。如果图（1）中的事项（环节）C、D、F依然在运行，那就可成为下一级流程（上一个管理层级和流程，以及信息系统管理部门对此知情。“把部门封闭起来”，封闭的是权力、过程，而不是信息）。
责任主体归拢和流程简化的一个重要效应，是使流程和组织（分工）之间的匹配，呈现出多种活动职能和机构的模块相互整合的图景。这是一种既强调流程规范作用，又激发团队自主性、积极性，同时还能避免流程连接缺陷的新型组织架构。
03
流程执行不到位、不顺畅、不高效
第一，流程未能得到切实执行。即使流程的先进性、科学性、与业务的贴合性以及可执行性都没有问题，但还是有不少企业的机构、团队和人员不执行或执行不到位。有些企业花费较多资源和时间做出来的流程被束之高阁。这与员工的习性和认知有关。他们习惯于依据经验做事，不愿受流程的制约；意识不到流程的信息、知识、经验共享作用以及方法、程序的基础作用。这本质上是一种小生产意识和短期投机行为。针对这种情况，强制性的“先僵化，再固化，后优化”或许是有效的路径。根据笔者经验，将一个价值流主要流程真正落地是相当困难的，需反复训练、演习，逐步培养相关人员的行为、习惯和动作记忆。同时，需调整人员结构，提高人才密度，提高流程重要环节责任主体的胜任力和技能。从长期角度看，需构建以流程连接为主的流程型组织，使企业员工在组织的结构中自觉培育流程意识。同时，树立流程作为制度规范应有的权威，营造横向协作的文化氛围。
第二，流程执行过程中连接不顺畅，运行效率低下。例如，产品开发部门在开发、引进新产品零部件或原材料新供应商时，不和供应链管理部门通气，等到产品量产时，供应链管理部门才发现新的供应商产能存在限制，不能满足生产计划要求。再例如，新产品企划及开发阶段，销售部门参与较少，到新产品上市时销售部门对其了解甚少影响新产品上市。从表面上看，问题出在同一流程不同部门或机构责任主体之间的沟通上（许多层级较高的流程，如一级、二级流程，都是跨部门的），但背后的主要原因是组织架构中的体制安排。部门或机构是依据流程设置的，基本原则是向合而分，但实际上异化成了分而不合。部门或机构一旦设立，就会有自身的责权利边界以及自身的利益立场，而纵向的、分割的专业性考核指标——销售部门考核销售、生产部门考核成本、研发部门考核开发速度等，又会强化这种体制的部门或机构本位设定。因此，只关注本部门利益、不考虑流程整体价值，以及部门或机构间推诿、“部门墙”妨碍沟通，划定本部门责任边界、不愿意承担边界外责任，等等，是大多数企业难以消除的多发现象。
破解之道，除了建立共享信息平台之外，最重要的手段是向现有组织架构和体制注入流程型组织元素。首先，如果依据价值流中的研产销环节分设部门或机构，可以设置价值链链长职位，在一定程度上承担价值流整体责任，协调价值流诸环节不同责任主体的动作。这样，原来的职能分工就有了矩阵式意味。其次，对价值流创造的增加值进行整体核算，确定研产销几大流程的贡献比例，在此基础上制定研产销机构的利益分享方案。再次，与前项举措相对应，在绩效考核上，减少纵向的专业性指标，适当增加反映价值流整体绩效的综合指标。最后，为避免跨部门流程受到阻隔，构建跨部门项目小组，共同完成某些价值创造任务。同时，在价值流研产销流程上，这几个串联流程接口处的责任主体双向融入上游或下游流程。具体来说，产品开发部门人员前向进入需求分析流程，参与需求分析活动；需求分析部门人员后向进入产品开发流程，参与企划和产品开发活动。同样，产品开发阶段，生产部门人员前向融合，参与试制，对技术参数、工艺标准等发表意见，而进入产品制造阶段，产品开发部门人员后向进行辅导支持。
第三，流程不按事先规定的时间要求运行，时常出现拖拉、延误。许多企业流程走得慢，主要原因是事项（环节）多，且时间规定不明确、不稳定。因此，欲缩短流程总时间，有三种途径：一是减少流程中的事项（环节）；二是压缩每个事项（环节）的起止时间；三是严格执行起止时间规定。对一些需花费较长时间调研、讨论和决策的事项（环节），应将一些工作和活动（如信息收集、整理，文件准备，决策内容讨论沟通等）前置，或者并行作业，由相关责任主体提前做好准备。需要指出的是，流程中最容易拖延的环节是决策环节，有时是举棋不定，有时是左右为难，更多的时候是决策层不明情况。因此，需通过流程设计以及流程运行中的工作安排为决策者按时决策创造条件。
04
流程存在结构性矛盾
第一，流程所体现的商业模式存在内在矛盾，导致流程运行出现冲突。从本质上说，这不属于流程本身的问题，但结果往往表现为流程上的种种磕碰。例如，计划型价值流（也称推动型价值流），销售计划很难精确，常常导致生产过剩（库存严重）或不足（缺货断货）。这样，生产部门和销售部门就会经常出现冲突。生产部门认为销售部门的计划不靠谱，甚至如同儿戏；销售部门认为生产体系柔性差，不能对市场需求变化及时做出反应。有的企业为解决产销矛盾，会设立专门的团队或职位进行销售预测；有的企业会设立供应链管理部门，专门负责生产计划、销售计划制订，协调价值链、供应链上各个环节之间的关系。这些做法总的来说效果并不好。关键问题在于：较长周期的销售计划是很难准确制订的，尤其是对于市场变化及竞争格局较大的消费品，技术性方法（如预测模型等）往往不能奏效。而真正解决问题的方法在于改变流程结构，即价值链运动方式：将推动型价值流改为拉动型价值流，将销售计划制改为顾客订单制，将长周期供应链改为短周期供应链，将多层次通路结构改为扁平型（直达顾客）通路结构。只有改变价值流及流程逻辑和结构，改变价值创造活动的机理以及商业模式，流程中的矛盾和冲突才能真正消除和化解。
第二，价值创造活动过于复杂，导致流程运行出现混乱。由于流程的复杂度超过各层级、各领域责任主体的处理能力，出现了顾头不顾尾、顾局部顾不了整体、顾当下顾不了长远的混乱局面。纵横交错的网状关系，繁多的接触及沟通节点，千头万绪的事情，方方面面的监督，使机构、团队和人员都身陷其中，难以高效、顺畅地完成价值创造活动。在这种情况下，对某些流程进行局部修改是无济于事的。只有从源头上减少业务及组织的复杂性（借用复杂系统理论的概念，就是负熵），才能理顺流程。减少复杂性的举措，从业务层面看主要有：减少产品品种；适当拉长产品的生命周期，减少新老产品切换的频次；提高产品外部采购零部件及原材料的集成化程度；将某些专业化价值创造活动以虚拟化方式外包。从组织层面看，可以将人员规模较大、内部结构复杂的大部门或机构分为责权利边界清晰的中小组织单元，增强各组织单元的自律性、自驱性和交易连接；在流程设计上，尽量归拢责任主体，减少流程中的细分事项（环节），实现模块化互连；为完成关键任务，整合组成跨部门任务团队，以任务内部协作替代多流程串联的并联。
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