文｜春晓
在外界眼中，上美股份是敢赌、敢拼、进攻性极强的行业“激进派”；但在创始人吕义雄的笔下，这家公司却有着“冷静到冰点”的内核。
10月21日，吕义雄发出今年第二封内部信，系统回答了两个问题：上美到底是一家什么样的公司？它未来要走向哪里？
他以“以投资为驱动”作答——多品牌、全球化、人才创业平台三大战略牵引之下，上美正在重新定义一家化妆品公司穿越周期的底层逻辑。
过去24年，上美股份在市场的浪潮里闯、在研发的深夜里熬、在全球化的路上拼，2026年被吕义雄定义为“创业以来最具挑战的一年”。而面对波折，他看到的不是慌乱，而是“强大的组织韧性和奋斗者精神”——上美这艘船穿越惊涛骇浪后，反而稳稳驶回了“更宽阔的航道”。
正是在这个节点，吕义雄给出对企业的重新定义：上美从来不是一家传统意义上的化妆品公司，而是一家以投资为驱动的化妆品品牌管理公司。
这并不难理解。传统化妆品公司的增长往往依附于单个爆品、单个渠道、单个市场周期；而以投资为驱动的品牌管理公司，则是用资本与战略的眼光去配置品牌组合，用一套可复制的组织能力去孵化、管理、放大多个品牌的价值。
前者押注的是“一个爆品”或“单一品牌”，后者经营的是“一整个资产组合”。在美妆行业进入存量竞争、单品牌老化周期加速的当下，这一定位从根源上回答了上美“如何穿越周期、持续生长”的根本命题。
值得注意的是，吕义雄把“冷静”作为内核。这并非姿态上的保守，而是战略上的克制，不做短期的追风者，只做长期的布局者。这种“外热内冷”的反差叙事，正是上美区别于多数同行的地方。
以投资为驱动，落在经营上，是“多品牌、全球化、人才创业平台”三条清晰可见的战略牵引。
其一是多品牌：用组合对冲单品牌老化的必然。在这封公开信里，吕义雄引用了“花无百日红，天无百日晴”的朴素道理。品牌会老化，是市场运行的自然规律，谁也挡不住。如果一家企业只靠单品牌活着，等于把筹码压在一条没有退路的单行道上。
因此，上美用多品牌裂变搭建抗风险韧性，让增长拥有源源不断的第二、第三、第N曲线。
这并非停留在理念层面。上美已规划了一套可量化的品牌矩阵目标：打造1个200亿级的超级品牌稳住基本盘；培育5个50亿级全球品牌撑起第二增长曲线；孵化10个30亿级潜力品牌点燃创新活力；布局30个10亿级细分品类品牌满足多元消费需求。
从当前梯队看，韩束已牢牢稳住核心基本盘，newpage一页保持高速增长，安敏优、极方等潜力品牌快速起势。今年，上美更进一步，持续孵化崔玉涛、Hello Kitty，并引入丽驻兰等海外品牌，一条“超级品牌—全球品牌—潜力品牌—细分品牌”的四层矩阵逐步成型，构成多品牌战略清晰的落地骨架。
其二是全球化：从“出海”到“入海”，做本土扎根的长期主义。中国美妆从“大国”走向“强国”，参与全球美妆市场竞争是必然方向。近两年，中国美妆品牌与供应链加速走出去的迹象已肉眼可见。
不过，吕义雄特别强调了一个概念，上美做的是“入海”，而不是“出海”：“出海”以短期商机为导向，“入海”以长期本土扎根为导向。从2016年设立海外研发中心，到2024年全球化升维为顶层战略，再到2025年组织、人才、市场、品牌、建厂全面铺开，上美走的是一条逐步实现生产、供应链、人才“三本土化”的深耕路径。
具体而言，吕义雄将之概括为“百年战略”与“十年战略”的双层架构。百年战略的核心是“单聚焦、多品牌、全球化”，配套“顶流顶配顶级人才”的战术不动摇；十年战略则更为具体——立足中国、合围东南亚、分兵南北美，配套战术是“聚贤才、考察好、派出去”九个字。
今年，上美的全球化迈出关键一步：2026年8月，SCC印尼工厂在肯德尔经济特区奠基，一期设计日产能50万瓶，计划2027年7月投产。
在吕义雄看来，全球化持久战最终拼的是人。他给出选拔全球化帅才的四条硬标准：在上海总部工作过以形成价值观一致、在中国市场一起打过胜仗、个人收入与公司利益深度捆绑、与公司拥有一致的全球化梦想。这四条本质上是把“人才本土化”前置为全球化扩张的前提。
其三是人才创业平台。上美的“以投资为驱动”，投资的对象不仅是品牌，更是人。多品牌裂变需要一批能独当一面的主理人，全球化扩张需要一批具备本地化能力的帅才。
吕义雄在信中指出，伟大的公司从来不是一个人的征途，而是一群同频者的使命。2026年，他在企业文化中新增了“尊重合伙人”模式，以“以契为机、共赢致远”为原则，高度重视合作伙伴与核心团队的长期价值，对合伙人充分放权、价值共赢、共性化发展。
这一定位的深意，在于把企业与人才的关系，从“雇佣”升级为“共创”，将上美打造为一个成就梦想的平台。让人才成为品牌主理人、成为合伙人，一起创造消费者喜欢的产品，一起走向世界。
为了落地这套共创机制，信中给出清晰的目标：2026-2027年，上美将再启动10个新项目；未来5年，需要36位合伙营销副总裁、150位合伙品牌主理人。
说到底，品牌矩阵只是看得见的外化资产，源源不断的人才梯队，才是支撑这套资产持续运转、不断生长的内核。
回看这封信，可以读出上美完成的一次清晰自我剖析：对外，它主动撕掉外界贴给它的“激进”标签，亮出冷静、长期的战略内核；对内，它以“投资驱动”作为总纲，把多品牌矩阵、全球化深耕、人才创业平台拧成一套可持续的增长叙事。
而这份面向企业内部的思考，同样是一面镜子，照见当下中国美妆企业不得不直面的转型命题。
吕义雄将2026年定义为上美创业24年以来最具挑战的一年，这同样是属于整个国货美妆行业的承压之年。国家统计局数据显示，今年1-9月化妆品类零售总额3491亿元，同比增长6.1%，大盘依旧保持正增长，但增长的驱动力早已今非昔比。
十年前流量红利喷涌、渠道缺口巨大、新品牌依靠单品投放就能快速起量、遍地都是增量机会。然而今天的市场，早已从增量抢夺转入存量博弈，消费端、竞争格局都在发生底层位移。
在当下的竞争环境中，单品牌单点突破的赢面正在持续收窄，曾经屡试不爽的打法，已经很难支撑企业穿越更长的产业周期。因此可以看到，以上美为代表的中国头部美妆企业，正在加速开拓第二、第三曲线，在洗护、婴童、男士护肤等更多细分赛道里寻找机会。
与此同时，当全球美妆竞争持续深化，中国美妆企业不能继续只盯着国内这一亩三分地，更不能抱着赚一波快钱的思路出海。想要在全球市场站稳脚跟，需要本土化的供应链布局、本地化的产品研发、适配当地文化的品牌表达，以及一套可以跨区域复制的组织能力，从“商品输出”升级为“品牌扎根”。
这也是上美提出“入海而非出海”值得行业思考的地方：全球化不是一场短期生意，而是一场需要前置投入、长期沉淀的持久战。
所有竞争最终落脚于人才竞争，这是行业隐性的核心战场。也正因如此，这封信的意义不止于一次内部定调。
上美的战略布局，恰恰提供了一个值得观察的样本：当增量红利退去、单品牌突破的赢面收窄，企业能否穿越周期，取决于是否愿意在冬天就为春天做准备——提前布局品牌梯队、前置投入本土化能力、把人才关系从雇佣升级为共创。这些动作短期未必见效，却决定了长期能走多远。
凛冬时埋下的火种，总会在春风里长成漫山遍野的热烈。成为一家有影响力的世界级化妆品公司，正是吕义雄在信中写下的上美长期愿景。
附：公开信链接《以投资驱动 赢长远未来 | 吕义雄的一封信》
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