前阵子，我攒了几场老板的饭局。
饭吃了，问题也答了。聊得越多越笃定：企业增长卡住，根源多半是老板执念太重。
怎么做企业，很多老板道理都懂，课也没少上。
可还差一样：放下执念。
为什么放不下？大多是三种心态在撑着：怕麻烦、放不下心、自己没想透。这三条，我放到后面讲。
管团队、管公司，说到底是在管自己。位置越高，体会越深。
《道德经》讲：为学日益，为道日损。做学问，是往身上加东西；求道，是往外减东西。
做生意也一样。
我常说，老板一定要懂做战略取舍：哪里投、哪里撤、哪个业务再扛一年。
但现实是：多做一件事容易，少做一件，太难。手里攥得越多，眼里看得越少。
哪些执念？细讲三样，每样背后都拴着一个数。
01
营收必须一直涨
很多老板把营收当成绩单。
我一般不问营收，先问：利润呢？十个老板里，八个声音当场就弱下去。
营收最会骗人。
它一涨，人员翻倍、投诉增多、回款拉长，全被盖住了。
病根是定位没变，盘子却大了。你早年靠信息、资源赚的红利，正被同行一点点啃光。
算笔账：毛利率从 35% 跌到 22%，营收做到一个亿，账面多了几千万，利润反而少两千万。这笔账你心里清楚，正因为清楚，才不愿细算。
营收是给外人看的，利润才留给自己。
很多老板就卡在这样那样的取舍上，独自琢磨几年破不了局。这个卡点如果想一次理清，可以预约“一对一战略诊断”。
02
自己定的路，错了也要硬走完
新项目第一年靠补贴和热情撑着，第二年靠“再等等看”撑着。第三年撑不住，就悄悄停掉。
对外你只说，时机不好。
其实你早就想止损。可一旦叫停，等于承认当初那个判断错了。
这条路是你拍板定的，认错像否定自己。于是它又活了一年，钱照烧，人照耗。
新业务能不能活，看赛道机会，不能靠老业务一直输血。
判断就三句话：跑得通吗？对手会比我们快吗？三年后还有价值吗？
有一个答不上来，就别再砸资源。
很多小公司，一条线还没站稳，就被两条线拉扯：老业务给你现金流，新业务给你希望。两个都养着，钱就这么耗着，公司在原地打转。
曾国藩说：结硬寨，打呆仗。扎营认准一处打透，别遍地铺摊子。
新业务最贵的成本，是那段遥遥无期的等待。
03
盯着账面利润，忽略手里现金
账上有利润，手上没活钱。
这话你不好意思往外说。死要面子，活受罪。
很多增长，都是拿现金垫出来的。规模越大垫资越多，公司跑得越快，手头现金越空。
一百万晚收 90 天，年化 6 个点，等于白送一万五。
利润代表本事，现金才是命。命没了，本事再大也没用。
三个执念，你得做三个取舍：营收背后看毛利，新赛道背后看成本，利润背后看现金。
表面是财务问题，根子全在战略。老子讲，为道日损。损，就是先砍掉不该做的事。
说回开篇那三种心态。放不下手，跟信不信任人关系不大。
一是怕麻烦。交代一遍的功夫，自己早干完了。
二是放不下心。人派出去了，心没派出去。一直在想，他到底能不能搞定。
三是自己没想透。想不清楚的事，怎么交代得下去。这条最隐蔽，也最常见。
三条加起来一句话：心里没有衡量标准。
什么该放权，什么必须亲自抓，什么得力争挡掉。没有标准，就只能凭感觉。凭感觉，就一定累。
我做战略咨询这些年，见过有的企业花几百万做战略。他们买的是选择：有人帮他把“什么事不能干”这句话，想清楚，说死。
把难以取舍的难题摊开，把说不清的纠结变成清晰的判断，看清自己到底在怕什么。
为道日损。先减掉放不下的执念，剩下的，才是你真正挣下的东西。
我在麦肯锡前后待了将近十年，六年做到全球董事合伙人。传统麦肯锡战略咨询一百万美金起步，服务大型集团，中小企业基本够不上。
所以我想做件实在事：这套实战打磨出来的战略方法，中小企业也能用。
前面聊的营收取舍、业务止损、现金流这三道坎，老板一个人很难跳出自身执念。
所以我和团队推出 45 分钟一对一战略诊断，定价 1499。团队都觉得定价太低，对比麦肯锡项目报价几乎不值一提。
我还是想试一试，就帮中小企业把这几样放不下的，先破掉。
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