关键要点

• 管理者最值钱的，是当信息中转站
• 科层制不是权力结构，是信息路由协议
• 分钱是过去十年谁都不敢碰的暗礁
• AI 减的是摩擦，没解决的是背锅
• 没更多钱可分，只有更多人可裁

小飞说，有那么几个晚上，她在电话这头陪着两家公司的 CEO 煲电话粥。对面反复绕的是同一个问题：原来我身边那些最优秀、最核心的管理者，怎么今天忽然就宕机了？

我听到这儿其实有点心虚。因为我自己也被人认为是管理者，而我一直觉得我完全不是一个合格的管理者——看过真正好的之后我就在想，我天哪，是这样管的吗？

小飞目前专注帮企业做 AI 原生组织转型，管的是落地那一头，用她自己的话说是「帮他们一步一步地从传统的科层制转到这个新的组织方式」。她在这个赛道待了十几年——大约从 2012、2013 年起，国内每一波创新组织范式的实践她都掺和过；中间还做过一家 SaaS 公司，一个产品做了整整十年。现在和朋友一起开的新公司叫 XCircle，是个 agent 产品，帮 AI 原生组织的 CEO 去 track 组织转得顺不顺、AI 的生产力有没有真的涨。她说她现在每天大概接触一到两家正在转型的公司。

顺便说一句，这期文浩全程在抬杠，而且杠到点子上。所以这不是一篇成功学，是一场没吵出共识、但吵清楚了边界的对话。

Jack Dorsey 说破的那件事：科层制不是权力结构，是信息路由协议

「管理者承担了非常重要的一个价值，就是它是信息的路由。」——小飞

组织这个话题今年突然被重新点着，起因之一是 Jack Dorsey。他和红杉的 Roelof Botha 在今年 3 月 31 日发了一篇《From Hierarchy to Intelligence》，核心论点很锋利：科层制不是一种权力结构，它本质上是一套信息路由协议——两千年前为了在人类认知带宽有限的前提下解决大规模协调而发明的；而 AI 是第一个有能力替代这套协议的技术。

小飞说，这篇文章真正打动她的地方在于，它解释了一件过去十年一直悬着的事：为什么 Zappos、Morning Star、Spotify 的 squad 这些创新都很好玩，却始终没能规模化成主流的管理思潮。

Dorsey 的诊断是：这些新范式极度强调去中心化、去科层化，所以在反对管理的同时，也把管理者一起反对掉了——manager 在那套体系里不是必选项，甚至是要被消灭的目标。可一旦组织变大，你就会发现管理者身上挂着一个谁也没接手的功能：把组织各个方位的信息汇总起来，再分发给不同的目标群体。

小飞说她在 YouTube 上看到过一句话，大意是人类非常混乱。AI 来之前，确实需要有一个肉身来做这个信息中转。「这个肉一旦没有了，你这个组织想去扩展的时候，你就会发现效率就在下降。我们在国内看到的是一模一样的事情。」

她给 Dorsey 补的两条：链路长度，和十年没人敢碰的分钱

「你立了一堆 agent，你就可以瞬间有各个行业的专业选手了。」——小飞

小飞说，有两点是 Dorsey 那篇里没讲、但她想补上的。

第一条是链路长短。小组作战的前提，其实是有职能单元的分工，而各家企业生产链路的长度差别极大。短链路好办：开发一个软件，一个产品经理加一个 UI 加一个写代码的，就可以干了。但很多公司链路极长——她最近聊的一家做芯片的，出一个产品要十几道工序；汽车也一样，原来一个产品周期大概一到两年。链路一长，「你小组其实又是一个很大的组」。

AI 恰恰解决了这个问题。「你立了一堆 agent，你就可以瞬间有各个行业的专业选手了。」一个懂技术、再会用一点 Figma 的产品经理，完全可以一个人干，不需要那么多人了，闭环就这么产生了。

第二条更狠：分钱。她说，AI 把原来大家不敢碰、或者觉得没必要碰的话题，今天摆上了台面。

过去陪企业做自组织转型，层级可以越来越少，大家也可以自主给小组冠名，但一到分钱这个话题，全场束手无策——在一个完全以人类作为生产力的组织里，钱很难清晰地分出来。更要命的是：原来的 manager 并不是不重要，能走到那个位置的，大部分情况下是有两把刷子的，有业绩，专业能力也强。所以哪怕名义上自组织了，key manager 们照样拿着明显更高的薪酬。

「分配的逻辑是没有改变的。分的逻辑没有改变，大家就很难相信这件事情是真的发生了。」

AI 来了之后，变的是驱动力。很多 CEO 和创始人突然意识到：我不想用原来那套分配逻辑了——生产力被重新安排了，我想用新的分钱方式。这三点过去都是阻碍，现在才第一次有了解法。

文浩的一个半小时：AI 减的是摩擦，没解决的是背锅

「今天大家都说 AI 带来了成倍的效率提升，但是没有人说 AI 带来成倍的收入提升。」——徐文浩

到这儿文浩开始发难，而且一路发到节目结束。

然后是他真正想问的那个问题：大家第一步遇到的还不是分钱，是背锅。

他举自己公司的例子。他们是研发组织，已经让产品经理甚至设计师直接去改 code base 了。但是不敢让他们做发布。

不敢有两个原因。第一个是判别能力——他用 AI 的能力再强，是不是有能力判断 AI 给他的结论跟他期望的是一样的？第二个就是背锅：这个事情他发布出了问题，他背不背这个锅？「大概率是他没法背这个锅。」

我打趣他说，文浩对背锅怨念很重。他的回答是整段里最重的一句：新组织没有这个问题，但任何一个老组织转型，第一阻力的来源就叫背锅。你今天去任何一个大厂，都在风声鹤唳地裁员。「背锅这是个非常严重的问题。你背锅这个问题解决不好，你是很难推动的。」

到后半段，他把这件事背后的经济学挑明了。为什么今天特别要讲背锅？因为它连着另一个问题：今天大家都说 AI 带来了成倍的效率提升，但没有人说 AI 带来了成倍的收入提升。至少大部分公司，AI 提升效率的时候并没有更多的钱可以分，往往只有更多的人可以裁。

「一旦到了变成没有更多的钱可以分、只有更多的人可以裁的时候，背锅其实比分钱是个更实际更严肃的问题。」

小飞的答法：每个 agent 都得有个妈妈

「任何一个 agent 必须有个 owner。你就想象成一个实习生，他现在还不太听话，或者他能力还不太强，或者他老犯错，所以有一个 owner 要去管着他。」——小飞

小飞的答法分两截。

第一截是定性的。她说，如果一件事没有按我们的期待发生，犯错了或者有失误，本质上是多因一果。而这个多因一果不是因为 AI 才出现的，它一直都存在——今天大部分组织里，大家每天工作也会犯各种错。她不止一次遇到过数据库宕机，也遇到过飞书或者钉钉上不去、耽误客户开重要会议。「就那个事件，咱们专事专办。它是一个个体的业务问题，我仍旧不认为它是一个因为 AI 产生的问题。」

第二截才是她真正给的答案，而且很实在：任何一个 agent 必须有一个 owner。

「我们想给他设个妈妈，或者设个什么带教都可以。目前我们陪伴企业的时候，不会有任何一个 agent 没有 owner。你就想象成一个实习生，他现在还不太听话，或者他能力还不太强，或者他老犯错，所以有一个 owner 要去管着他。」

言下之意，今天更多的时候，还是需要这个 owner 来背这一锅。

至于怎么分钱，她给了一个我觉得最值得抄的结构。有家公司把提供 agent 的这部分全部归到中后台——原来的中后台是 HR、财务、运营，本质上是在管理前台，输出的是管理；现在要求他们输出各种不同的 agent，「所以 agent 就类似于中后台提供的新的服务类型了」。

怎么分？整个团队真实赚到了钱，比如说一万块，先拿出一个比例给中后台，剩下的给前台。所以前台只要用好了这些 agent、把饼做大了，也能拿到钱。捏 agent 的和用 agent 的，两头都给激励。

操盘现场：层级和部门直接干掉，小队只留 2 到 4 个人

「现在是每一个岗位上的人都声称用了 AI 当工具，个人提效。但是闭环运转的周期没有提效，system 没有提效。」——小飞

小飞先划了一条边界，这条边界我觉得是整期最清醒的一句：我们讨论这个话题的时候，到底是在谈现在，还是在一个动态的视角里看每一个行动者？如果问她国内现在的实际情况——她每天接触一到两家公司——结论是朝气蓬勃的一片混乱。但你看 AI 能力的迭代速度，再看国内公司卷的程度，大体能判断某一种范式会发生。「不然今天每个人都可以证明我没有这样干、我公司 agent 就 work，这些都在发生。」

然后是她手上正在做的事：他们目前在实打实地陪一些企业，正式把公司的层级和部门干掉了。没有部门，也没有层级。

这件事的破坏力比听起来大。现在几乎百分之百——她说 99% 吧——的管理制度和流程，都是建立在层级和部门这个体系上的。小到一张出差打车发票要报销，大到公司战略怎么制定，全都要靠层级和部门去切割。这两个东西没有了，「本质上已经是一个天翻地覆的变化了」。

我追问了一个最外行也最实在的问题：原来科层制是定个目标、拉个小组、你们搞定；现在没有部门了，我画一个圈圈往里放人——横着组和竖着组，到底有什么不一样？

她说最大的不同有两点。

第一点是闭环。她讲了一个反例：几个月前她见了一家科技巨头中国区的核心高管层，人家也在分小组，有的学 pod 小队、下面配 agent builder，有的学 Spotify 那一套。她就问了一个问题：你原来科层制的汇报线还有吗？对方说全都有。

「那对于我来讲这个事儿阻力就非常大。因为只要科层制的汇报还在，员工是不傻的。他知道他在这家公司的命门捏在谁手上。」项目上资源拉扯的时候，他到底听谁的？听 project leader 的，还是听自己那条线上的 line manager 的？这是现在很多公司员工非常困惑的一点，会造成内部极大的消耗。

第二点是小队变得很小。她说她以前做这行，给的建议大概是一个 team 一到八个人，不要超过十二个人。现在建议的小队规模都是 2 到 4 个人。

为什么能这么小？因为一旦闭环，链路上的上下游你就开始「吃」、开始「捏」，越捏链路越短。所以你要的是人少，团队高内聚低耦合，减少摩擦，内部聚合的同时用 AI 去加速。

而她真正要盯的那个指标，是闭环运转的周期。「现在是每一个岗位上的人都声称用了 AI 当工具，个人提效。但是闭环运转的周期没有提效，system 没有提效。」

这句话我建议所有正在推 AI 提效的公司抄下来贴墙上。

回到开头那几个电话：优秀的管理者，怎么忽然就宕机了

「管理是一个 full-time 的 job。你做统筹、做汇报、开会、做表格、搞周报、写 PPT……其实很多人是靠这个活的。」——小飞

现在回到开头那几个煲电话粥的夜晚。

我问她，这种新形态对人的要求是不是比以前更高了。以前是你给我发张卷子我做题，现在是有个人出去打猎，我得跟着他，还得做出贡献，不然他连肉都不分给我。

小飞讲了一段我觉得整期最有温度也最残酷的内容。

原因不复杂。在传统科层里，管理本身是一份 full-time 的 job：做统筹、做汇报、开会、做表格、搞周报、写 PPT。你把这些做好、展示在老板面前，老板就会觉得你和你的 team 干得不错，你就能活。「其实很多人是靠这个活的。」

一旦开始做 AI 原生组织转型，这些人就露出来了。他们没有真枪实弹的本事，不知道自己能在业务里干什么，也不太愿意去承诺业务或者冲锋陷阵。于是他们围着创始人和 CEO 说：这个 AI 还是不行，我还是觉得管理很重要。

「所以这就是为什么创始人他会很挣扎。一方面他看清了这些人，没有办法去 take 业务担责，然后他们也没有意愿去往前走；但是同时好像他们说的是不是也有点道理？」

小飞给 CEO 的标准很直接：如果一个同事在某一个时间段内非常高频地消耗你的时间精力，「你一停下来就发愁，有点愁这个人该怎么办的时候，那可能也是要说分手的时候了」。

后来这两家公司确实都有部分高管离职，而且这些高管原来都是在别的公司一路做高管过来的。这些人走了之后，「你就发现 CEO 在那个时间段心情又特别好，就很舒畅」。

「所以你要问我说，这一类曾经只做管理的同学，可能确实是没工作了。」

但她紧接着给了另一面，而且这一面才是我最想让大家看到的：这场变革里崛起的，不全是年轻人。

「有一个话题有点片面，好像只有年轻人可以。其实不是。我觉得我们现在在组织转型的过程中，发现很多中老登崛起了。如果他是某一个领域的专家专业选手，经验丰富，又 AI 用得 6，那我觉得他在做的简直就是比年轻人再乘以十倍的价值。」

真正会被转出去的其实只有两类。一类是曾经只做管理的同学——她特意补了一句，也不是说只有专家或者 AI 用得好的才行，团队里还是需要有人做运营、做那种 daily operational 的细活，「你只要找到你自己合适的位置就好」。另一类特别显而易见：不用 AI 的。「如果你没有办法跟上这个脚步去用 AI，基本上不会有 team 想要跟你合作了。因为大家的语言界面都不在一个层面上。」

绕回来：AI 原生组织真正替掉的，是管理

「它其实有特别重要的一个对组织的价值，就是极度地降低你的管理水位。」——小飞

我追问了一个我一直没想通的问题：你说没有管理者了，也没有 PPT 了。但原本我们需要管理，是因为那些信息要流动。老板今年的战略目标是往东边走，以前会有管理层理解老板的意思，谁每周不往东边走就批评两句——你说他给老板当狗腿也好，他其实起到了对齐的作用。管 50 个运营的人，会开个周会让大家分享上周谁做得好。这些看起来不高级的事情，其实是起作用的。没有这个岗位之后，这些作用怎么用 AI 替代？

小飞的答法分三层。

第一层是数据。她今天下午去的一个客户公司就是这么做的：先把数据存到一个地方——不同的机器和软件本来就会周期性地 generate 数据出来——然后做自动化，做看板。CEO 在看板上就能看到真真实实的进展，还会给你报警：哪个做得好，接下来优先级该怎么调，业务该怎么弄。鹿客的陈斌本人就训练了一个 AI COO 在干这类事情。「我不需要人再写周报，写完了老板也不看，AI 看完了再回复，两边都不看内容——这些事情就完全不需要再发生了。所以这些管理的摩擦，其实是 AI 特别擅长去承担的。」

第二层是数字。XMind 转型大概半年以后，她见到了他们所有的 circle lead——现在都改叫 DRI，就是为最终结果负责的同学，原来这些人全是 manager。她让这二十来个同学分享现在花在管理上的时间有多少。结果没有一个人报出来的时间超过三成。「所以你会发现 management 他仍旧在，但是他已经不是一个 full-time 的 job 了。我不得不 take，但是我更关心业务或者产品创新。」

文浩在这儿插了一句他自己的做法，比任何论证都干脆：「我现在不做任何管理。因为我觉得如果这个事情需要我花精力管理，那不如我对着 AI 把这事做了。」

第三层是分钱。绩效这件事，manager 评 manager 很难一碗水端平，他有时候自己都有错觉。再加上很多初创企业管理能力本来就弱，搞不定，花很多钱请绩效顾问还是搞不定。「反正我觉得他是在一个比较低效又很努力的场景里，大家在搞管理。」

这一段我确实很受启发，而且启发的点有点出乎我自己意料：组织内部的事情，其实是各家公司之间最相似的那一部分。一个项目怎么分钱、三个小组怎么管理、怎么激励、怎么复盘——所有这些内部运营和组织管理的经验，有点像商学院教材，相对来讲是比较通用的知识。这些知识大语言模型肯定都已经学会了。

所以文浩问「谁背锅」，小飞的回答很短：Leader 背锅。而我更想说的是另一句：AI 来取代管理，好像比取代销售、营销这些活更胜任一点。因为大部分管理者都是不合格的——你招的设计师，大概率你是能忍的，因为那个太好衡量了；管理者太难衡量了，鬼知道。

小飞最后把这一层点破了，这也是整期我认为最值钱的一句：

「做 AI 原生组织，大家看到的表面上是让 AI agent 能够更好地发挥它的生产力和价值，把好的合格的人才转出来。但其实有特别重要的一个对组织的价值，就是极度地降低你的管理水位。你企业不要再搞那么多管理了。agent AI 本身应该是可以大幅度地替代管理工作的。」

现在最大的区别是：组织提升效率这个锅，可以放心地先交给 AI 了。所以你没必要再花那么多时间精力搞管理、让人类提升效率、让人类的协同提升效率——这条路径现在看上去 ROI 不高了。

「不是说原来传统科层制中的管理都被 AI 替代了，是原来传统科层制中可能百分之八九十的管理，在原生组织里本来就没有了。然后剩下的那一二十，我们再用 AI 去接他就好了。」

我当时就说，这期标题是不是可以叫「AI 原生组织，就是用 AI 替代管理」。文浩接了一句：那听起来就把 CEO 给裁了是吧？

结语

这期没吵出共识，但吵出了两条我觉得可以直接拿走的东西。

一条是战术的：别再盯着「每个岗位都用上 AI 了没有」。个人提效是假的进度条，真正要量的是闭环运转的周期有没有变短、system 的产出有没有提升。找到你那条 value chain 上最窄的地方，把水闸打开——这件事不需要请顾问，一个小团队坐下来半天就能干。

另一条是认知的：这一轮组织变革最反直觉的地方，可能不是 AI 替代了多少岗位，而是它第一次让「管理」这件事的 ROI 变得不划算了。过去两千年我们发明科层制，是因为信息必须由人来路由；我们发明绩效体系，是因为责任必须挂到人头上。现在第一个前提松动了，第二个还没有——文浩堵了一个半小时的那个洞，到节目结束也没被填上。

所以我更倾向于把小飞那八个字当成对今天最准确的描述：朝气蓬勃的一片混乱。方向是清楚的，现状是乱的，中间那段路谁也没走完。

倒是有个问题我想留给你：如果你们公司明天真的把层级和部门都干掉，第一个会炸掉的，是分钱，还是背锅？

我最近在帮几家企业做这类转型的诊断，欢迎在评论区告诉我你的答案，或者你正卡在哪一步。