社会价值赋能内生增长：伊利穿越周期的向善逻辑

商业的终极竞争力，来自市场份额与利润增长，也来自企业与社会的共生能力。两者缺一不可。

共生能力听起来抽象，但落实到企业行为上，核心命题其实很具体：企业如何理解和处理自己与社会的关系。迈克尔·波特与马克·克莱默曾在《哈佛商业评论》中区分了两种企业社会责任。一种是被动型的，公益被当作经营之外的成本，零散且不可持续；另一种是战略型的，社会问题的解决与企业自身能力结合，盈利与行善相互促进。他们后来把这个思路提炼成“创造共享价值”框架。

如今，这个框架仍有解释力。中国企业过去十几年的公益实践，多数仍停留在被动阶段。社会责任被当作独立于经营之外的成本，做的是补偿式慈善和热点式公关。公益没有被嵌入企业的运行系统，也就无法穿越经营周期。

商业与社会不是零和博弈。企业公益的真正难点，在于如何从被动慈善转向战略型公益，让社会价值从成本项变成穿越周期的长期资产。

伊利提供了一个可供观察的样本。在2026年9月1日，第十三届“中华慈善奖”表彰大会上，伊利集团荣获“捐赠企业”奖，并作为该奖项所有获奖企业的唯一代表分享公益实践。至此，从第二届、第十一届到第十三届，伊利已经三届荣获4项这一我国慈善领域的政府最高奖，成为行业内获得“中华慈善奖”数量领先的企业。

从第一次站上这个领奖台到现在，近二十年过去了，伊利的公益项目几乎没有中断过，而且每一个都和自己的主业能力有关，做儿童营养、做老年健康，做的都是自己最懂的事。这种持续性和系统性，和波特描述的战略型公益之间，呈现出一种值得讨论的对应关系。

值得追问的是，这套持续运转的体系是怎么搭起来的，并支撑伊利二十多年公益不断线的，具体来看，这套体系体现在三个层面：

很多企业公益做不长，问题往往出在机制上。决策者换了，方向跟着变；经营有压力，预算先砍公益。没有制度托底的公益，本质上靠的是个人的热情在撑着。

而制度的建立，首先取决于企业领导者对社会价值管理思想的认知与引领。伊利集团董事长兼总裁潘刚很早就提出过一个理念：“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富”。

基于这一理念，伊利的做法是在几个关键节点做了制度上的锁定。2007年行业内率先建立社会责任应急预案，灾害响应从此不需要等指令，程序自动启动。2016年国内率先签署联合国《企业与生物多样性承诺书》，生物多样性保护成了一项必须兑现的约定。2024年全球食品行业内率先发布ESG价值核算报告，社会价值开始可以被追踪和衡量。

很多企业做公益喜欢追热点，什么话题热做什么，项目之间没有积累，能力也形不成沉淀。今天做教育，明天做环保，后天做救灾，看起来什么都做了，但哪一个都做不深。做的是自己不熟悉的事，资源转化效率低，内部也缺乏持续投入的动力。

在2025年可持续发展报告中，伊利首次提出“近场景公益”理念，核心是公益不脱离企业能力半径。所有项目都围绕营养这个核心能力展开。

做儿童营养改善，“伊利营养2030”覆盖28个省区、近90万儿童受益；做老年膳食健康，“老年营养改善工程”进入17个省份500多个社区；做生物多样性保护，落脚点始终是奶源地生态。公益和主业共用同一套能力体系，做的是自己最懂的事，不需要额外搭团队、重新学。

很多企业的公益部门能调动的资源有限，能触达的范围也有限。公益如果只是少数人的事，注定做不大。公益要想做大规模，需要向内挖潜和向外扩圈同时进行。

对内，伊利把公益变成多数人的事。内部员工组成伊心向阳志愿者队伍，覆盖所有部门，公益变成一种有组织、被鼓励的全员行为。员工参与公益的门槛被降低，公益意识通过日常的志愿服务慢慢渗透进组织的毛细血管。当一家企业的绝大多数员工都参与过公益活动，公益就从一项工作变成了一种文化。

对外，伊利把公益从企业行为变成平台行为。2025年，伊利联合腾讯、联想等发起“可持续社会价值生态圈”，并成立了“可持续社会价值工作组”，成为‌联合国全球契约框架下‌的国际协作平台，目前，成员已拓展到46家。这个生态圈的特殊之处在于它采用了“议题主理人制”，不同成员带着各自的核心能力进来，在应急救援、老兵关怀、灾后重建等领域形成专业分工，各自负责自己最擅长的板块。一家企业的资源和能力有限，46家企业加在一起，覆盖的广度和深度就完全不同了。公益的半径被大幅拓宽，边际成本被有效分摊，影响力也成倍放大。

公益的规模化和可持续，依赖的是更多人参与、更多力量协同。而制度和能力决定了公益能做多久、做得对不对，组织动员决定了它能做多大。三重支撑叠加，对应的是战略型公益的核心，把社会问题的解决嵌入企业战略和核心能力，让社会价值和商业增长从对立走向共生。

伊利二十多年公益的持续落地，比获奖更值得深思的是，这套实践的深层价值，远不止让一家企业收获数次行业荣誉。

社会价值的创造不是经营结束之后的二次分配，而是嵌入商业逻辑本身的一个变量。当企业把社会问题的解决变成自己日常运行的一部分，商业增长、社会价值、资本回报就可以在同一个系统里相互支撑。

正如我们前文所说，企业自身的经营系统已经变成了一个可以持续输出社会价值的装置。2026年5月，伊利在WISH2030美好大会上正式提出了“三价融合”的理念。董事长潘刚的表述是：企业可持续发展的核心要义，是让社会价值成为企业成长的内生动力，让商业持续回应真实需求，让资本获得长期回报。

北京师范大学政府管理学院教授、中国管理科学学会可持续发展管理专委会执行主任张强有一个判断：伊利的实践提供了一种范式转换的可能性——企业力量参与社会治理的方式正在发生变化。

他具体分析过伊利的几个做法。在灾害救助领域，伊利没有停留在“灾难来了捐钱捐物”的传统模式上，而是构建了一套“云备灾+基地+经销商”三位一体的赈灾网络。这套网络的特殊性在于，伊利把企业的渠道能力直接嵌入日常运营，让销售网络可以在灾害发生时平急转换为赈济网络，再到逐步形成“防灾—减灾—备灾—救灾—重建”的全周期闭环，伊利的灾害救助已经从单一的资源捐赠走向了系统的能力供给。

与此同时，张强认为伊利共同率先推动的“可持续社会价值生态圈"则以议题主理人制联动多主体协同共创，完成从企业"独奏"到生态"交响"的组织跃迁。由此，以核心能力并议题集群式回应公共需求，正成为中国企业力量参与韧性社会建设的一条高质量发展路径。

伊利的长期实践，最终回答了开篇提出的那个问题：企业能不能把社会价值的创造变成自己商业逻辑的一部分。它的答案是能，前提是把这件事从额外的支出重新理解为内生的能力，这是一个经过长时间验证的路径。

伊利的做法不一定适合所有企业。每家企业的行业属性、能力不同，路径自然也不相同。但它至少证明了一件事：社会价值可以嵌入商业逻辑本身，成为企业长期竞争力的一部分。社会价值的创造不需要等到经营结束之后才做，它可以发生在企业经营的过程之中。

对行业来说，伊利的参照价值或许在于它提供了一种思考方式：公益可以和企业自身最擅长的能力结合起来，持续投向社会最需要的地方。这个思路本身，对任何行业都适用。把一件对社会有用的事情持续做下去，让它成为企业日常运行的一部分，比做很多件零散的事更有意义，也更能经得起时间的检验。