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"不要因为竞争对手都在做某个渠道，就默认你也该去那里。"
"买家不只想省一点成本，他们想知道怎样从头重建整台机器。"
"后来，连竞争对手都开始用我们创造的语言谈论这个市场。"
Clay是一套面向销售和市场团队的GTM基础设施。企业可以在里面接入外部数据、运行AI工作流，再把线索研究、数据补全和外联动作组合成自己的获客流程。它很灵活，像给增长团队使用的Notion或乐高。
2025年底，《华尔街日报》写了一篇关于“企业高薪招聘故事讲述者”的文章，有些岗位年薪开到27万美元。消息传到Twitter，几乎立刻成了笑料：换一个时髦头衔，难道就能把乏味的B2B内容变好吗？Peter Kang也拿这件事开玩笑，不过他恰好是最适合认真回答的人。作为Clay的社媒负责人，他从约第30名员工的阶段加入，一路看着这家公司把叙事变成增长手段。Clay的视频标题写着2亿美元ARR，Peter则把三年里的增长拆成6倍、2倍、再2倍；更耐人寻味的是，在很长一段时间里，这些增长主要来自入站和口碑，而非广告。
先别问去哪个平台，先看产品适合怎样被理解
2023年底，Bruno加入Clay担任增长负责人，后来成为市场负责人。他没有先照着竞争对手铺渠道，而是拿出Reforge的一张图，讨论产品和渠道是否匹配。Clay做的是GTM工具，乍看应该和HubSpot、Salesforce、ZoomInfo或Apollo走同一条路；可真正用起来，它更像Notion、Webflow、Figma，甚至乐高。用户拿到的是可以自由组合的基础模块，不是按一下按钮就结束的标准功能。它灵活，也因此更难学、更难在第一次使用时迅速尝到甜头。
"不要只是去竞争对手正在使用、或者别人认为你应该去的渠道。先看看产品有什么独特之处，再判断哪个渠道最适合它。"
这项判断落地后，Clay的投入方式也跟着变了。产品难学，团队便做Clay University、训练营和教育内容；用户一旦搭出自己的工作流，又会产生很强的“这是我做的”那种得意，愿意把成果发出来，也需要互相交换做法，于是社区和用户内容有了基础。Clay的横向产品还鼓励各种新奇用法，品牌和社交内容便不能等到公司长大后再补。渠道不是市场团队随手选的一张流量清单，它得接住产品原本就会引发的学习、展示和交流。
所谓“有品味”，还得能聊转化率和获客成本
Clay很早便开始招创意人才，首位市场成员Mishti在2023年底加入，Bruno紧随其后；2024年初，Peter负责社交媒体，Sara负责网站和设计，两人大约都是第30号员工。Peter说，B2B公司常常卡在“品味”这道题上，因为只会做漂亮内容还不够。一个人既要知道怎样避开令人尴尬的企业腔，也要能和业务团队谈SaaS、转化漏斗、ROI、CAC和LTV，最好还能把这些内容讲得让人愿意看。这样的组合很少见，公司往往只招到了其中一半。
"你需要的是品味与商业判断的交集：既能做不尴尬的企业内容，也能真正聊产品、漏斗、ROI、CAC和LTV。"
他的招聘经验非常务实：从成熟B2B公司挖人最快，风险也低，只是价格最高。商业媒体是常被忽略的一条路，Business Insider、Morning Brew、Fortune或Forbes的记者本来就同时训练商业理解和叙事。传统媒体收缩以后，这些人才也更容易流动。还有一种办法是耐心找背景不标准的人，Peter本人先做金融，后来转运营，再进入内容岗位。这种人不好筛，踩空概率更高，但也可能带来公司里原本没有的视角。Clay愿意让他试一次，他才有机会把自己的经历变成一套工作方法。
选中LinkedIn以后，他们真的连续发了2000次
Clay卖给销售，也向市场人员做营销，所以LinkedIn并不难选，难的是选完之后肯不肯把时间压进去。Peter说自己将近两年都泡在LinkedIn里，前后发布了约2000条内容；除了发帖，他还持续查看和评论客户、创作者、行业影响者以及集成伙伴的动态。团队想要一种很具体的声音：像真人，爱开玩笑，友善，但不靠失控和冒犯来制造差异。视觉上，Clay本来就和传统企业软件很不一样，语言也得让人一眼认得。
"两年里，我大概发了2000次，也一直在评论、观察并点赞客户、创作者、影响者和集成伙伴的内容。"
Clay很少只谈自己，有人用产品搭出以前没见过的工作流，官方账号就会把他推到台前，让使用者解释自己做了什么。下一位用户看到后，可能照着这个案例改出新的用途，再把自己的版本发出来。Peter把它称为用户内容和产品布道的飞轮，这个词容易显得空，放回日常动作里却很朴素：团队每天都在看谁做出了好东西，然后认真帮他传播。LinkedIn能成为主渠道，不只因为目标客户在那里，也因为Clay的可配置产品每天都在提供值得展示的新素材。
每天发帖之外，还要有人花一个季度写一篇文章
Peter把自己的LinkedIn工作比作“高级快餐汉堡”，而Mishti负责的是慢慢煎到合适熟度的菲力牛排。Clay当然也写常规企业博客，但真正改变市场讨论的，是《Finding GTM Alpha》和《The Rise of the GTM Engineer》两篇长文。前者给AI之后的GTM方式建立了新框架，后者则提出“GTM工程师”这个角色，并讨论团队和工具栈该怎样重组。它们没有追着某个产品功能解释，而是在回答买家已经感到不安、却还说不清楚的问题。
"AI带来的变化太大了，企业高管和买家寻找的不只是节省成本的附加工具，他们需要有人告诉自己怎样从头重建整台机器。"
Mishti没有用一个周末赶出这些文章，每一篇都做了接近一个季度，期间反复和两位创始人Kareem、Varun修改。她还会找Bruno、企业客户、CRO和重度用户核对，看看他们眼里的未来是否相同，也确认眼下正在做的实验有没有写进去。公司把有新闻训练的人放在这个位置，还真的给她留出整块时间。好叙事在Clay内部不是把现成观点包装得更漂亮，它本身就是一次市场研究，写作过程同时在整理客户如何理解变化。
先造出一套语言，再让所有渠道说同一件事
两篇文章写完以后，Clay没有把它们留在博客首页等搜索流量。公司的LinkedIn、创始人账号、普通员工、创作者、影响者、集成伙伴和共同销售的公司都在使用相近的说法；社区用户发布自己的案例时，也会自然带上GTM Alpha和GTM Engineer。Peter用电影名形容这一步：一切，处处，同时发生。词语开始在不同人的内容里反复出现，Clay的视觉、声音和这些概念慢慢绑在一起。
"Clay的品牌、声音和审美逐渐与GTM Alpha、GTM工程这些词变成同一件事。"
这套语言随后走出市场部，被团队写进社交内容、销售演示、季度业务回顾、陌生拜访和销售电话；生命周期邮件、礼赠和活动继续用同一套世界观解释产品。时间久了，连竞争对手谈论市场前沿时也开始借用Clay提出的词。到了这一步，叙事已经不再是一篇文章的文案，而成了客户理解品类时顺手拿起的坐标。Clay并没有要求所有人复制同一段宣传语，它让不同渠道围绕同一个判断，各自拿出案例和语境。
三年增长24倍，广告不是最先启动的那只轮子
Peter把Clay三年的增长写成6倍、2倍、再2倍，乘起来是24倍。他说公司直到2025年底或2026年才开始投广告，此前大部分增长来自入站和口碑。说完以后，他忽然想起公司做过广告牌，严格算来那也是付费，于是当场承认自己刚才说得不完全准确。这个小小的改口反而让整段复盘更可信：Clay并非只靠几篇文章神奇长大，邮件、活动、礼赠、销售和产品本身都在运转，叙事做的是把这些触点拉向同一个方向。
"我们连续三年增长六倍、两倍、再两倍，直到很晚才开始投广告，大部分增长来自入站和口碑。等等，广告牌 technically 也算付费，所以我刚才说得不完全对。"
这也解释了为什么“Clay靠故事做到2亿美元ARR”很容易被误读。故事没有替代销售，更没有弥补一个难用的产品；它先从产品特性里找到适合传播的行为，再用教育降低上手门槛，用社区接住用户作品，用长文定义正在变化的行业，最后由所有渠道持续分发。广告可以在后面放大结果，却不是最早让这套系统转起来的力量。
别照抄Clay，照抄只会得到另一个企业账号
Peter在视频结尾特意劝人别复制Clay的清单。大家已经知道要招“有品味的人”，于是同样的招聘要求很快又会变成标准答案；大家看见Clay经营LinkedIn，也可能转头制定每天发帖的KPI，却忘了自己的产品是不是适合被公开展示，客户又是否在那里交流。框架的用处，是逼着团队重新检查产品和渠道之间有什么天然连接，再决定应该长期投资哪一种创意。
"我不会建议你把我们做过的事直接复制粘贴，我会拿走这些框架，再去寻找新的品味和新的渠道。"
他随口举的例子很有画面感：很多公司又要拍一支标准的SaaS发布视频，你或许可以换成一位极其出色的活动策展人。也可能有某个主播，愿意在Twitch连续直播8小时，边vibe coding边使用你的产品。这些答案听起来古怪，恰恰因为它们还没有被做成模板。Clay这套方法最难复制的地方，是团队愿意在一个主渠道里重复做两年，同时又肯花一个季度把一个行业判断写透。前者需要耐性，后者需要公司真的给创意人员时间和信任。
“故事讲述者”这个职位，值钱的究竟是什么
回到开头那份27万美元的招聘启事，Twitter嘲笑的部分并非全无道理。只给旧内容岗位换一个夸张名称，不会自动产生好故事；如果候选人不了解业务，公司也没有清楚的产品判断，再会写的人也只能制造更精致的空话。Clay的做法之所以不同，是因为叙事负责人一直靠近创始人、客户和一线收入团队。她要听CRO怎样描述采购变化，也要把重度用户正在试验的工作方法写进文章。
"Clay把具备新闻写作能力的人放在这个位置，让她成长，也允许她为那些支柱内容留出整整一个季度。"
这份工作最后交付的，远不止一句“更会讲故事”。它要帮公司说清产品属于哪个新世界，给还没有名字的角色和方法取名，再检查这套说法能否经得起客户日常工作的推敲。等市场愿意沿用这些词，销售、社区和产品内容才有一条共同的主线。企业真正花钱购买的，是一个人把分散变化整理成可用语言的能力，故事则是这份工作最后被人看见的形式。
写在最后
Clay的案例没有替每家公司证明“叙事一定有效”，它只把条件说得很清楚：先找到产品天然适合的传播行为，再选一个客户真实存在的渠道，把日常分发做得足够久；同时留出慢时间，写下市场正在发生、买家却还说不清楚的变化。如果这几件事都没有，招聘一个“故事讲述者”只会多出一个昂贵头衔。
内容来源："How Clay got to $200M ARR with Storytelling and Narrative"丨Peter Kang（嘉宾：Clay社媒负责人Peter Kang）
原视频：https://www.youtube.com/watch?v=Pdhgu9U4g_I
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