Clay 三年增长十倍，没花一分广告费，靠的就是这五件事

去年《华尔街日报》发了一篇文章，说科技公司正在大规模招聘所谓的"storyteller（叙事者）"，微软、Notion、Vanta，连一些军事金融公司都在开出高达 27 万美元的年薪抢这个职位。文章一出，Twitter 上立刻炸了锅，网友们集体嘲讽这种听起来无比虚空的职位名称，觉得这不过是企业 PR 玩的文字游戏。

但我看完 Clay 的 social lead（社交媒体负责人）Peter Kang 发布的这段视频之后，态度完全变了。Peter 在 Clay 待了快两年，亲历了 Clay 在没有花一分钱广告费的情况下，连续三年实现六倍、两倍、两倍增长的全过程。他把 Clay 是怎么做到的拆解成了五个关键动作，我觉得这不只是一家公司的成功经验，背后有一套值得深想的逻辑。

第一步 先想清楚你的产品适合什么渠道

Peter 提到，Clay 的市场负责人 Bruno 在加入之后，第一件事不是立刻冲出去做内容，而是先认真研究一个概念，叫 product-channel fit（产品-渠道匹配度）。这个概念来自 Reforge，核心意思是：不要看竞争对手在用什么渠道，就跟着去用。要先看清楚自己的产品是什么性格的，再去找最适合它的渠道。

Clay 做了一个很清醒的自我诊断。它是一款做 GTM（go-to-market，即销售与市场增长）的工具，但它和 HubSpot、Salesforce、Apollo 这些同赛道的公司性格完全不同。Clay 更像是 Notion、Figma、Webflow，是一套可以自由组合的积木，灵活、开放，但也正因为如此，它比那些"按一个按钮就能跑"的工具更难上手，学习曲线更陡。

这个判断直接决定了 Clay 的整个市场策略。产品难上手，就要投资教育——他们建了 Clay University，开设 Clay cohort（用户学习小组）。产品灵活可定制，用户学会了就会产生 pride of ownership（拥有感），自发分享自己搭出来的玩法，这带来了 UGC（用户生成内容）和社区的天然生长。产品更像创意工具，那品牌也要有创意气质，不能走大公司的保守路线。

我自己的理解是，很多公司做市场是反过来想的：先看别人在哪个渠道投，然后跟上去，或者先拍脑袋说"我们要做 LinkedIn、要做 YouTube"，却没想清楚自己的产品和这个渠道之间有没有真实的咬合点。Clay 这个做法更像工程师做事的风格：先做对的诊断，再做针对性的决策，而不是用跟随代替思考。

第二步 找有 taste 的人 这件事比你想象的更难

Peter 说 Clay 很早就开始投资"有品味的创意人才"，但他紧接着说了一句让我印象很深的话：这种人极难找。他描述了一个非常特殊的重叠区域，这个人要能做出不让人尴尬的内容，不是那种典型的 B2B 企业宣传腔；同时又要能真正懂业务，能聊 conversion funnel（转化漏斗）、CAC（客户获取成本）、LTV（用户生命周期价值）这些东西，而且要讲得有意思，不枯燥。

他给出了三个可以找到这类人才的来源。一是直接从其他 B2B 公司挖，成本高、速度快、风险低，适合有资源的公司。二是从商业新闻行业找，比如 Business Insider、Morning Brew、Fortune 这些媒体出来的人，天然兼备叙事能力和商业素养，成本适中，但有时候跨行业适应可能是个坎。三是碰运气找那种背景奇特的人，比如 Peter 自己，最开始是做金融的，后来转到运营，然后才到 Clay 做社交媒体——这种人风险高，但如果赌对了回报也高。

我看完这段有一个很强的感受：很多公司说自己在找"有创意的人"，但真正能被市场认可的创意，需要一种非常稀缺的双轨能力——不仅能感知什么内容是好的，还要能把一个行业的思考方式转化成普通人愿意看的表达。这两件事单独做到都不容易，放在一起就更难了。所以 Clay 愿意在这件事上早早下注，是一个需要很大勇气的决策，因为那时候根本不知道能不能找到。但他们找到了，然后事实证明这件事值得。

第三步 在一个渠道上做到极致 而不是铺满所有渠道

Peter 说他在 LinkedIn 上几乎活了两年。两年里发布了超过两千条内容，持续回复、点赞、评论来自客户、创作者、集成合作伙伴的帖子。他说 Clay 选择 LinkedIn 这个渠道其实没有太多悬念，因为 Clay 的客户就是做销售和市场的人，而这些人就在 LinkedIn 上。

但选准渠道只是前提，真正让 Clay 在 LinkedIn 上脱颖而出的，是他们对"品牌声音"的坚持。他用了几个词来描述 Clay 的 LinkedIn 风格：human（有人情味的）、playful（有玩心的）、wholesome（真诚的），同时又和其他 B2B 账号视觉上明显不同。他们主动推广社区里那些用 Clay 搭出了前所未有玩法的 power user，让这些人的故事成为内容，形成了一种持续的飞轮——真实的用户在分享真实的使用体验，不断强化 Clay 在用户心目中的形象。

这一点我自己特别有感触。现在很多团队的逻辑是"我们要全渠道覆盖"，结果到处发一样的内容，到处都没有存在感。Clay 的选择恰好相反，他们不是先想覆盖面，而是先问自己：在最关键的那一个渠道上，能不能做到让人一眼就认出这是 Clay？两年两千条内容的积累，是一种非常笨但非常有效的方式，把某一个渠道打穿，而不是在所有地方都浅尝辄止。

第四步 写真正有深度的思想领导力内容 而不只是公司博客

这一段我听完最受触动。Peter 说 Clay 的叙事负责人 Mishki 写了两篇真正意义上改变了行业对话方式的文章。一篇叫"Finding GTM Alpha（寻找 GTM 的超额回报）"，定义了 AI 时代新的 GTM 思维框架；另一篇叫"The Rise of the GTM Engineer（GTM 工程师的崛起）"，为整个行业创造了一个新角色和新的组织结构认知。

Peter 说这两篇文章不是周末随手写出来的，Mishki 在每一篇上都花了将近一个季度。她和公司创始人反复迭代，和 Bruno 对齐，和企业客户、CRO（首席营收官）、power user 深度交流，确保文章里的语言和这些人每天实际面对的现实是贴合的。

他说了一句我觉得非常本质的判断：AI 是一种范式性的变量，对于企业的高管和采购决策者来说，他们面对 AI 的感受不是"我需要再加一个降本工具"，而是"我需要有人告诉我，整台机器该怎么重建"。Clay 做的事，是和这些人一起在思考这个问题。这个定位让他们从一个工具变成了一个思想伙伴，这种差距是巨大的。

我在这里想多说几句自己的思考。很多公司把"thought leadership（思想领导力）"这个词挂在嘴边，但实际上做出来的内容要么是重复行业里已有的共识，要么就是把自己的产品功能硬包装成洞见。Clay 这两篇文章之所以管用，是因为它们真的在定义一种新的认知框架，而不只是分享一个技巧。一篇真正好的行业文章，应该能让读完它的人用一种新的语言去理解和描述他们自己面对的问题。这是很少公司做到的。而当你做到了，你就占据了这个话语权，后来者只能在你定义的框架里讨论问题。

第五步 把你的叙事渗透进每一个触点

Peter 用了一个表达，"this is everything, everywhere, all at once"，意思是把这套叙事框架铺进所有的传播管道里。Clay 自己的 LinkedIn 账号、高管们的个人账号、团队成员的账号、创作者和 influencer（影响力人物）、集成合作伙伴、联合销售和联合市场的合作方、社区里的用户，所有人都在用类似的语言说类似的事。

他还提到了一个细节，这套语言甚至进入了 Clay 的销售流程。销售 deck（演示文稿）、QBR（季度业务回顾）、对外的 prospecting 话术里，都在用"GTM alpha"、"GTM engineer"这套语言。结果是什么？竞争对手开始用 Clay 创造的词来描述他们自己的市场。当你的对手不得不借用你的语言，这场叙事战争你已经赢了。

我觉得这一步是五个动作里最容易被低估、也最难真正执行的一个。渗透不是喊口号，不是让所有人转发同一条内容，而是让一套思想框架真正内化到每一个接触点里。这需要的不是执行力，而是对自己在说什么、为什么在说、说给谁听，有一种非常清醒的认知。Clay 做到了，但这件事本身花了不止一两个季度，是一个持续建构的过程。

Clay 的结果 以及这件事真正重要的部分

Peter 说 Clay 连续三年增长六倍、两倍、两倍，在这个过程中几乎没有花过广告费，大量的增长来自 inbound（自然流量）和口碑传播。直到 2025 年底到 2026 年才开始做付费投放。

但我觉得最重要的结果不是这个数字，而是 Clay 做到了一件更难的事：他们让整个行业用他们创造的语言来描述这个领域。GTM engineer、GTM alpha，这些词今天已经成了讨论 AI 时代销售和市场增长的标准词汇，不是因为 Clay 比别人更大，而是因为他们最先把这个问题说清楚了，然后用两年时间把这套语言铺到了每一个该铺到的地方。

Peter 最后说，他不建议直接复制 Clay 的打法。他说更值得学的是背后那几个框架：你的产品适合什么渠道、你该去哪里找有品味的创意人才、你打算在哪个渠道做到极致、你是否有能力写出真正能定义行业认知的文章、你是否有足够的耐心把这套叙事渗透进所有触点。

我最后想多说一层自己的看法。这五件事看起来都不神秘，甚至有的听起来是常识。但做到的公司极少，原因我觉得是这样：大部分公司对内容的投入，本质上是一种短期赌注，发一篇文章，看看有没有流量，没有就换下一篇。Clay 的逻辑完全不同，他们把内容当作建设认知基础设施的方式，把叙事当作产品竞争力的一部分，愿意在一件事上花一个季度、两年、三年，而不是三个月。这种耐心本身，在这个什么事都追求快速验证的时代里，其实才是最难得的 taste。