关键要点
个人提效之后，卡点从 AI 挪到了人
增长和市场部门打散，进产品圈子各背业绩 一个人 0.2 加 0.5 个人力，到处内部兼职 职能部门退化成社区，只管技能等级认证 圈长必须分钱，只打分不分钱不算数
不改组织，这件事算谁的功劳 解散测试团队，才发现全是手动测试 先个人提效，再组织提效，最后才是经营
前一段时间我们在莫干山开 CAIO 大会，Mango 上台讲了一下 XMind 这家公司是怎么做 AI 组织转型的。听完我的第一反应是：这是我见过比较激进的一个——组织结构打破了，分钱的方式打破了，干活的方式也打破了。
XMind 这个产品大家都熟，他们成功地把自己定义成了品类，现在很多人已经想不起脑图的原始英文是什么，只记得 XMind。但这期不聊产品聊组织。现在像我这样讲道理的人很多，真正实干、做了闭环、又干得这么大刀阔斧的人其实挺少，所以赶紧把她抓过来，问三件事：为什么要转，怎么转的，踩了哪些坑。
以下是这期对话的整理。
从「卡在 AI」到「卡在人」：一家工具公司为什么要动组织
「因为有 SOP 流程的存在，就导致人和人之间就卡点卡在人那儿了，大家 AI 的不卡，现在卡在人那儿了。」——Mango
Mango 现在管商业化和增长，为什么想到要改组织？她的回答很朴素：XMind 这种类型的产品，主要成本就是研发和维护人员的薪水。而 AI 对 coding 的提效实在太见效了，所以团队早期就鼓励大家「200% 融入 AI native 生态」，AI 工具的费用预算给得比较高，coding、视频编辑、图片，能用的都去用一下。
到了 2026 年，变化非常大。前一年 coding agent 只能代替一些非常初级的程序员，今年真的能代替不少初级和中级的程序员了。但提效之后，反而冒出一个新问题：因为有很多人存在，人与人之间要传递消息、传递流程。SOP 是为了让人协作而设计的，当 AI 那一头不卡了，卡点就整个挪到了人身上。
流程也跟着变了。以前是产品经理写文档、画交互流程图，设计再去做设计，然后开发一起审核。现在产品和设计师都在代码仓库里工作：产品经理先拉一个分支，把原型直接搭出来；研发一看，反正是产品经理实现的，不需要再验证产品逻辑，只要确保代码的长期可维护性、符合规范——测试用例这些已经被 harness 工程做得很标准、很自动化了——审完架构就可以合并到主分支。设计变成了最后介入的一关，因为设计系统已经接进去了，最后走查一遍就行。
用 Mango 的话说，不怎么需要人与人之间的交流了，主要是人跟 coding agent 之间的传递和交流。所以，确实不需要这么多人了。
两年前就想改，为什么 2026 年才改得动
「技术栈限制了我们的这个能力。但是今年就是到了 2026 年，coding agent 的非常强之后，技术栈的这个壁垒被打破了，所以研发才有可能被打破。」——Mango
一个容易被忽略的事实：XMind 的组织调整不是从 AI native 开始的，两年前就开始了。当时的原因是增长遇到瓶颈，往回反推，发现是功能做得太慢；再反推，是一个又一个部门之间有部门墙。所以两年前他们就把业务放在最核心的位置，职能为业务服务，形成了以产品为核心的团队。外面看起来很激进的这一轮，其实是在原来的架构上「稍微精简了一下流程」。
那两年前道理就懂了，为什么是今年才有大的改革？Mango 的答案是一个很具体的技术条件。
两年前，设计团队已经整合过了——以前安卓有安卓设计师，iOS 有 iOS 设计师，桌面端有桌面设计师，后来变成一个人负责一大块、贯通所有端。XMind 和微信那种全端一致的思路不一样，他们要在每一个端都做 native 的体验，所以每个端都不一样，设计的复杂度更高，但这块两年前就解决了。
研发解决不了。一个 iOS 开发做不了安卓，一个安卓开发做不了桌面端，技术栈限制了人。直到 2026 年 coding agent 变得非常强，这个壁垒才被打破：前后端、多端、Python、TS、Swift，只要有开发能力和架构能力的人，就可以很快驾驭一门新语言。以前公司里也有前端、后端、iOS、安卓都能搞的全能型全栈，但非常稀有；现在有了 coding agent，人人都可以是全栈。
任鑫把它总结成一句话：一个人能干的活变多了，能干的活的种类也变多了。这才是组织能重构的前提。
增长部门打散：一个人 0.2 加 0.5，到处内部兼职
「以前写文案是不是需要专业的人写文案，现在并不需要专业的人写文案。然后只要大家能够有对文案的鉴别能力，取舍能力就可以了。」——Mango
人能跨专业之后，部门还按原来的专业性划分吗？Mango 说非常不一样。以前有一个增长团队、一个市场团队，管全公司所有产品的增长和营销，业绩由他们背，所以他们那里永远在排期。现在完全不需要了：每个产品背自己的业绩，增长归自己管，做增长的开发和做内容的人在同一个大项目里，无缝衔接。做增长的开发其实已经承担了一部分 FDE（Forward Deployed Engineer，前线部署工程师）的工作。
支撑这件事的是一套营销工作流：内容产出、增长实验、SEO 都可以很快完成。像广告这种事，以前找外包，现在完全交给 agent 去做。所以原来的 marketing 和增长团队被打散，原因就是不需要那么多人。
打散之后人去了哪里？进到各个产品圈子里做一份子，同时还要承担产品改进的工作——用户反馈、用户运营，这些本来就跟产品息息相关。以前增长能做的事非常少：改改网站文案、改改用户手册、社媒发发帖，也就这样了。现在流程设计优化好，自动化一跑，人做两步：先跟 agent 聊，聊出一些独一无二的东西，不能全自动跑；跑完再验收，做一两轮对话，基本就能得到一个不错的结果。
结果是他们开始定期做用户访谈，海外的 Discord channel 也有专人负责。增长这块的人数没有减少太多，但做的事情比以前多很多。
更有意思的是人的切法。以前做一件事总得有一个人，现在一个人可以做好几件事。比如某人是一个内容营销的角色，占 20% 的时间，就是 0.2 个人力；同时在 campaign 上又承担 0.5 个人力；可能还在另一个项目里做内容营销。一个人在好几个产品里做相同或不同的事，不被原来的岗位限制住，取决于他的兴趣、擅长的点，以及团队缺什么角色。
任鑫说这像很多家独立创业公司，只不过员工在这家独立公司里也是兼职的。Mango 顺着往下想了一步：既然内部可以兼职，外部是不是也可以？所以她扩展了一些跟外部合作伙伴的兼职关系——以前算顾问，现在更紧密，像伙伴，但又不需要对方 100% 的工作时间。
圈子、圈长，和退化成「行业协会」的职能部门
「没有职能部门老大，只有业务老大。」——任鑫
「没错，职能部门退化成社区，就是 community。」——Mango
任鑫的质疑很直接：大部分公司也试过矩阵——业务条线加职能条线，一个人有三个老板，最后效果不见得好。你们这个叫「圈子」的东西，跟以前的项目组区别到底在哪？
Mango 说最大的区别是考核。假设一个人 30% 在你的圈子干活，这 30% 就百分之百由圈子里的伙伴来评价，跟另外的圈子没有半毛钱关系。没有职能部门老大，只有业务老大。
那职能去哪了？退化成社区，Mango 把它比喻成行业协会。作用只有一个：假设我要晋升专业技能等级，需要这个社区里在该项技能上比较强的人来验证一下，我是不是可以晋升到下一级。平时的业务不需要它，我只要把业务做好就行。但技能等级会决定薪水，也决定别的圈子要不要你。
为什么以前总觉得还得有个中台，营销线、HRBP 还是要向职能老大汇报，现在不需要了？Mango 的回答还是回到那个技术条件：以前公司也重视人才的多样化，招聘时也有意招多项专业技能的人，但这样的人非常少。现在不一样，你有想法，借助 coding agent 或者自己搭的工作流，可以把你的兴趣变成你的特长，这样才有了可能性。
规模上，XMind 这个产品的圈子现在大概 30 个人，以前五十多个；有些小产品就 1.5 个人；有的产品 member 有十个人，但工作量加起来可能只有四五个人。
这些圈子是怎么走过来的？一开始真的是硬画的，用一张纸手画。XMind 以前没有任何绩效考核，人数快到 100 的时候开始混乱，不知道怎么评价一个人做得怎么样，经营上也出了问题，于是匆匆忙忙上了 OKR 考核，「结果搞得乱七八糟」。后来一个创业伙伴推荐了这套方法，他们就试了。最开始要解决的就是发展问题，所以职能往后退，业务变成前台最核心的圈子。以前你先得说你是哪个部门的，再说你是哪个项目；现在不用说部门了，甚至有些人是没有部门的。
后台的人为什么愿意进前线：一点活都不用少，但我想做那件事
「他甚至宁愿就说我原来的工作一点你都不用给我少。但是我想做那件事情，然后他就来了。」——Mango
任鑫问了一个所有老板都会问的问题：后台的人好好的，有自己的老板，为什么要加入前线跟你讨论一堆不熟的东西？我是个画画的，让我安心画画不行吗？
Mango 说，职能圈子里总有一些人是多才多艺的。有人做后端开发或者账户系统，一直有个梦想想做产品开发、产品设计，以前没有机会。现在给了他机会，他甚至说原来的工作一点都不用给我少，我就想做那件事。来了之后，他拿到工作上的成就感，拿到更多奖金的分配，在职能晋升上也能算成绩。身心的愉悦、同事的肯定、收入的增长，任何一点都能成为动力。还有一部分人觉得我就适合干这件事，那也没问题，就只干那一件事。
收入增长来自哪里？短期看，你在另一个角色上做的事，可以分得那个圈子因为成长带来的绩效奖金；每年两次调薪周期，取得了成绩，薪水自然涨。
活怎么分？到了圈子内部自己商量着办，圈子足够小，三五个人时大家的工作 overlap 比较多。我负责这件事，但你也可以干，今天我生病了你帮我干，负责人还是我。这样公司不需要专门养「互为备份」的冗余人才——一个人本来就有好几件事，不可能每天都掉链子，非常偶尔掉一次，五个人里有三个都能补上，那个人也没有负罪感。
任鑫补了一个观察：大团队里我的身份是被 function 定义的，别人干我的活是对我的侵犯，大家要有边界感；但三四个人干一件事，反正忙不过来，谁多干一点就是相互帮忙。他想起 Claude Code 的 Boris 讲过一个用好 AI 的法则叫 under funding——给不够的资源，大家就会用 AI 了。Mango 说他们的任务列表从来没做完过，公司又是不加班文化，到点就可以走，但你有权利挑最有兴趣、最有产出的活去干。有些人觉得无聊，有些人就用 agent 跑，任务列表干得贼快。
圈长像创业小老板：只打分不分钱，不算数
「你只有打分的权利，没有分钱的权利，那他就是打分。但是你真的去分享，真的像创业者一样的 CEO 带了几个 cofounder 们一起去创业，那个体验几乎差不多。」——Mango
这对圈长的要求会不会太高？Mango 承认，以前是岗位赋予你权力，现在需要靠影响力，别人才愿意跟着你干。你可以把每一个圈长都想象成一个创业的小老板。早期管理人才匮乏确实头疼，但他发现一件事：让他们分钱之后，大家的自我管理能力自然就提升了很多。只有责任没有权利不行，只有打分的权利也不行，真的分钱，体验才和 CEO 带几个 cofounder 创业几乎一样。
任鑫说他自己在那个位置也会觉得头疼：给我 3 万块奖金让我分给大家，太考验人了，他们都会分吗？Mango 的回答是必须分。每个人分法不一样，有人全分了，有人分一半、另一半下个季度再分，只要自己觉得 OK、圈里的人也觉得 OK 就行。当然会有人觉得分得不均，反馈到 HRBP 那里去调解，让圈长讲分配原则。调解不了的，说明圈长在管理分配这一项上不行，那他在这个维度上的得分就不高——各方力量的拉扯，逼着圈长去想怎么分得更公平、又能激励大家。
那能干活、能带人、能分钱的人，会不会跑出去创业？Mango 说当然担心。留人有三重：加薪，因为创业有风险，他会权衡拿到的薪水和创业风险哪个划得来；伙伴，他也不至于把整个团队带出去，新团队和现在团队的融洽度是留下来的原因；老板的赏识，千里马和伯乐的关系。三个都有吸引力。
效果：十几年没有用户手册，两个月补齐——「不改组织，这事算谁的功劳」
「因为如果不改的话，那个事情算谁的功劳呢？」——Mango
分圈、分活、分钱一通搞完，效果怎么样？Mango 说战略目的基本达成了百分之八九十。任鑫要例子。
例子挺打脸的：XMind 做了那么多年产品，十几年都没有用户手册，没有帮助文档，也没有视频教程。用户各种吐槽。曾经有人算过账：写用户手册得招一个团队，或者招两个全职，还有那么多语言，找翻译公司——每年要花数百万，就有点不靠谱。今年大概六月开始，两个月时间，有了完整的用户手册教程，而且有了多语言版本。视频教程也从手录变成了体系化的，现在还要录场景化教程，这些以前根本没办法做。
任鑫在这里追问了一个关键问题：这听起来大部分是 AI 在任务层的提效啊。你组织不改，大家用 AI 做翻译、做产品手册，也会比之前快。为什么说是改组织带来的效果？
Mango 的回答只有一句：如果不改的话，那个事情算谁的功劳呢？
算不上功劳的事，没有人会去做。改了组织之后，只要一件事没有人做，你就可以说我来立项做，哪怕是一个名不见经传的实习生，很快就可能变成一个圈子的 leader。因为那件事有价值，有价值就容易吸引别人加入，圈子就成长壮大；别的圈子没什么价值，就没人了，就萎缩了。像人体组织的新陈代谢一样。
任鑫说这样组织就活了：固态部门里我按部就班做事，活反正做不完，额外那件事永远排期排不到；但每个人都能发起圈子的话，总有人觉得这件事老板想要，或者对世界有价值，就会去争取那笔钱，让小朋友生发起来，而不是几个老登在那边盘棋。
Mango 觉得这更像游戏：哪个地图好玩，有一两个高手玩出来了，出了很多教程，越来越多人去玩，社区就繁荣；另一个地图不好玩，大家就不玩了。他说自己经营公司的过程一直在想，大家把这个当做一个游戏来玩。任鑫追问，那原来那几个「你的 N-1」会不会不爽？Mango 说有不爽的，不合适的就走了，新的更合适的就来了，也是新陈代谢。
段子一：解散测试团队，才发现自己一直在裸奔
「XMind 这么一个号称技术比较先进的公司，居然全部几乎全部在做手动测试，都没有自动化测试。」——Mango
「有可能你组织里面现在的这个环节更不靠谱，只是你没有把它挖出来看一下。」——任鑫
任鑫要听八卦，Mango 给了一个今年真实发生的故事。他们把测试团队所有的人都解散了，起因是觉得现在应该有自动化测试。人都离开公司之后，才突然发现：XMind 这么一个号称技术比较先进的公司，居然几乎全部在做手动测试，没有自动化测试。
更吓人的在后面。开发问测试人员测了些啥，对方说测了。有测试报告吗？有 checklist 吗？没有。最后是产品经理去兜底测一遍。后来公司说以后没有 QA 给你们兜底了，产品负责人和各端开发负责人才慌了，赶紧把各种测试搭起来：代码级别的测试、自动化脚本测试，测完再验收一轮。质量反而比原来好——至少现在知道自己测了什么，之前连测了什么都不知道。
任鑫的总结是：很多时候我们说 AI 这点不靠谱、那点不靠谱，但有可能你组织里现在的这个环节更不靠谱，只是没挖出来看。Mango 补了一句：连一个测试列表都没有，我只能信赖你这个人，如果跟你不熟，心里没底。这不就是 AI 经常干的事吗？说已经完全按你的意思做完了，你一看什么都没变——人也会这样，跟你说全部做完了。如果没有时间验收，那不就是问题的来源吗？
段子二：大厂的增长打法和数仓，在这里都不 work
「你们公司居然都没有数据分析，你们公司居然都没有数据埋点，你们公司居然都没有数仓。」——Mango 转述大厂来的人
第二个故事关于增长团队。XMind 之前是靠产品力活着的，没有人做市场，也没有人做增长，「所以我们什么都不会做」。于是招了一些人来做增长，创始人们又不太懂，所以 Mango 才从产品设计转去做增长，「需要有人牺牲自我一下去做业务方面的事情」。
一开始找大厂的人，或者看起来很会做、有很多标准化流程的人。但 XMind 长期靠口碑营销，别的公司的增长手段在这里起不了作用，这些人相继离开了。现在重新组建的团队里，做增长的负责人原来是做客户服务的——他跟客户接触，理解客户的痛点，又了解产品。所以他们还是靠产品和客户关系推动增长：客户觉得不好用的地方改掉，客户想要的功能做出来。「别人玩得挺花，一年翻两倍这种，在我们这就不太 work 得起来。」
数据分析是更惨痛的一段。大厂来的人一来就说：你们公司居然没有数据分析、没有埋点、没有数仓。那怎么搞？先招一个数据分析师，既不懂业务也不懂产品也不懂开发；再招数据开发工程师；再招一个做数据工具的产品经理；再建数仓。Mango 一算：为了数据分析，我不仅招了增长团队，还要再招一个研发团队去干这件事，明显不适合这家公司的节奏。他甚至一度考虑招数据科学家，CTO 懵了：请问你是要干什么？他真去聊过几个，人家问我来干嘛，他说我也不知道，你看能干嘛。
后来找了一个很有经验的增长顾问，数据分析产品也买了，问题又出在埋点上，数据埋点这件事一直困扰到现在。现在有望解决，是因为一个研发跟他聊天时说：我们可以做一个纯 AI native、agent 生态的数据埋点和分析工具，不需要搞那么多有的没的。Mango 说可我们公司 20 年了，有多少技术债、多少乱七八糟的数据。对方说反正你让 AI 去做掉，慢慢总能搞干净；要让人去搞，你就没有未来了。于是又多了一个新项目，而且最近每周都有让他惊诧的进展。
任鑫问：以前谁跟你们说要搭那么大一套体系？Mango 说大厂出来的都这么说，何况 XMind 有各个客户端，苹果生态要苹果的数据工具，网页端一套、安卓一套，国内和海外又是不同的套，「简直就懵了」。
记账、agent 打分，和 CEO 的 AI 小作文大赛
「有什么问题你问 agent，你不要问我。你不要说我有问题，你也不要说我不懂你。你能说 agent 不懂你吗？」——Mango
分圈、分活、分钱是靠拍脑袋，还是靠工具？Mango 说光有方法论不行，最重要的是得有人记账。我这个月承担三个角色，下个月换了，谁给我记？没人记就是一笔糊涂账，糊涂账就没法弄。所以他和帮他做组织变革的组织顾问一起做了一个产品，一开始只想记账：谁在什么时间、在什么圈子、做了什么事。任鑫说听起来很区块链，Mango 也承认真的有点。
记下来之后，到了季度末，圈长不用管别的，就看这三个月谁在我圈子里分别做了什么，基于这个做绩效评估。
但人评人总有远近亲疏，评估标准和打分机制不一样，结果也不一样。有人说那谁故意给自己打高分，有人说那谁不了解我的工作、我又不会汇报所以得分低。于是产品里加了一步：你说你做了什么，由 agent 根据大家共同认定的评分标准来打分。有疑问你问 agent，问完一波解决了就好，没解决继续问，看它会不会改你的得分。
这个设计的起因是 CEO 今年年初的一个小活动：AI 小作文大赛，一两个月组织一次，奖金不多。所有人都可以发邮件给 CEO，讲我是如何用 AI 解决了工作中什么问题，有些人的小作文本身就是 AI 帮他写的——总结我在 GitHub 干了什么、你是怎么跟我聊的。CEO 再用他的 agent 给每个人打分，分研发系和非研发系，发一笔额外奖金，大家都挺开心。
有了这个先例，才有了让 agent 评分。Mango 的原话很直白：有什么问题你问 agent，不要说我不懂你，你能说 agent 不懂你吗？也不要说我不喜欢你，agent 不存在喜不喜欢的问题，除非你没表述清楚。所有的问题从我的问题变成了你的问题。任鑫说这相当于把 agent 当仲裁，Mango 说差不多，或者帮你先分析；怎么汇报工作，也可以让 agent 帮你整理和优化。
那几个人一个团伙，为什么还需要汇报？Mango 说因为圈子要跟公司要奖金池，奖金池要靠圈子的成果，所以还是要汇总。层级大大压缩了，但不是零层级——以前有四五个层级，现在一两个、两三个。
流程反过来：从对齐 SOP 到对齐目标
「反而就是要优化这个流程的人，变成了一个被排挤的那种分子。」——Mango
任鑫问了两个更抽象的问题，一个关于流程，一个关于开会。流程的区别 Mango 讲得很清楚：以前做事先问业内怎么干，SOP 是什么样，大家对齐 SOP，然后按 SOP 跑。现在是问这件事你想干成什么样、想拿到什么结果，然后倒推我们得怎么干。中间要调整干法，就以目标对齐——大家分析下来觉得 OK，立即就变。而以前是我都跟你对好 SOP 了，那么多人、那么多部门都对齐了，你现在要搞个特殊没辙，反而要优化流程的人变成了被排挤的分子。
任鑫想起自己刚工作时在一家跨国企业，IT 特别强、研发特别强，业务部门只能恭恭敬敬去提需求，基本也不被听。逻辑上大家都说做生意的说了算，实际情况是提的需求都会被骂。只有当这个人也在业务团队里，有一部分工资是我来定的，这时候才说得动。否则后台很强势、也确实很专业，他就会说这才是最好的做法，为什么要听你的？当一个人 30% 的工资由业务方定，业务方才会更强势，他也更希望事情做成，而不是流程走完。
Mango 接着说：原来圈子的分配根据公司整体经营情况来，现在是你们圈子能赚多少钱、你们这个产品能赚多少钱，实打实看得到，所以每个人都想把蛋糕做大，变成人人都是创业者心态。
任鑫讲了一段自己的历史。他第一次创业做今夜酒店特价，跟携程打，有一段时间被携程踩在地上摩擦。当时听说梁建章回归后成立了很多小 CEO，把内部很多部门分成小部门，发的不是携程股票，而是这个部门的股票，股价大概等于去年两倍的销售额加十倍的净利，三年之后按同一个公式公司买回来，涨了三倍你投 100 万就变 300 万 [待核：任鑫凭记忆讲的公式和细节]。大家就会觉得这事跟我有关系了，携程的股票涨跌跟我其实没多大关系。
Mango 说，你玩一个游戏，奖励机制不好你都不想玩，更何况是工作。任鑫追问难点：XMind 肯定赚钱，好设计，但好设计的你也不想分太多；新项目可能亏钱，一个全球化的 user menu 到底值 100 万还是 1000 万，不就凭老板心情了吗？Mango 不说完全合理，但不同类型的产品有不同发展阶段：孵化期的产品有 milestone 类型的奖励；早期创业型的项目要么创始人自己投要么找投资，公司给的就相当于创业投资，可以没赚钱，但要有积极的信号，积极信号也可以获得奖励。
如果重来一遍：太犹豫了
「你要知道他不行，也要尽快的知道他不行，就折腾很久才发现不行，那就是消耗。」——Mango
过去一年如果重来，哪件事做法会不一样？Mango 的答案是自己原来有点保守，做事非常犹豫，拖拖拉拉很久。现在这种做法的好处是不用担心做错或失败，因为很快就能看到是不是做错了。
标准是一条：确定风险不是不可逆转的，就赶紧搞。要知道它不行，也要尽快知道它不行，折腾很久才发现不行，就是持续消耗。
任鑫替一个假想的朋友问：我也是软件公司，大家也开始用 AI 写代码了，但部门还是原来的结构，我想建圈子、重建分红，从哪里开始？Mango 说要看你是哪种类型的人。保守的老板，挑一个最能赚钱、最有信心的团队去搞，再挑一个最没信心的去搞，这两个都能搞成，其他的不用搞，自然就成型了。激进的老板，把最理想的状态一次性搞到位，但告诉大家是试点。可以两套机制并行——他们当时就是 OKR 和圈子两套奖金机制并行，不管哪种算法，大家拿最多的那个。
任鑫还是不理解：画圈子有那么难吗？不就是项目组吗？Mango 说难在两点。第一，项目组的人不是全职的：你来我这个圈子，是给我 50% 的时间还是 20%？你的时间只被预定到 50%，剩下 50% 干嘛？这涉及人的调度。第二，要找到合适的圈长，他必须是能带领大家把目标完成的那个人。所以本质上是选人，再把人的时间打散重新组装，这需要专业性。还有能力的多样化：你有五项核心技能，在我这只用得上一项，其他几项浪费了；正好另一个圈子需要，我就推荐你去干那个角色，你同意就 OK；你也可以主动说我能不能在你的圈子里干这个事，相当于内部应聘。
他们自己当年请了组织教练，花了不少钱，用了一年才把圈子全部画完。现在有了工具，不到一个月就可以搭完——工具会告诉你边界，带 AI 的能力，还能告诉你同行最激进的状态是怎么安排团队的，你可以选一个保守的同行或激进的同行先画一下试试。对 CEO 来说像打仗之前先排兵布阵：这样排，实现目标的概率是多少、会遇到什么阻碍，两套推算下来，就更胸有成竹。
老板得亲自下水：5% 的骨干，和沙滩上的帐篷
「因为决定做这个事情是一件容易的，而能够把这个事情做成是难的。因为中间一定会有人当逃兵。」——Mango
「第一决策人一定是他得亲自下水的，包括 AI native 也是一样的。」——Mango
所以他给想走这条路的人的风险提示，第一条是老板或第一决策团队自己得相信这件事；第二条是为它流产打好足够的兜底方案，最差的情况我们还可以怎么样，不要把公司变成不可挽回的局面。有了这两条，再去游说第一波支持者：跟你非常契合的骨干，以及一直绩效特别好、又对这件事有兴趣的人，先把这一波抓起来，5% 就已经很好了。就像沙滩上搭帐篷，有了骨架和钉子，帐篷就支楞起来了，其他人像帐篷布，自然知道往哪里去。
决定做是容易的，做成是难的，中间一定会有人当逃兵。Mango 自己也一次又一次想要不干了，退回去。「大不了退回去」这句话他们经常说，说完过几天又想不行，还是再干一干。几个核心的人都有信心，同时打退堂鼓的那一刻就会大大减少。
最重要的一条：第一决策人不能说我们要干这件事，然后交给 HR 去干，那肯定干不成，他得亲自下水。AI native 也一样，Mango 几乎没见过老板自己不做 AI native、从来没 vibe coding 过、团队却做得特别好的。他一个朋友的技术团队还在用普通方式，自己 vibe coding 了一个东西，问团队这事要干多久，答一个月；用 AI 呢，挤挤说十天；结果他自己不到半小时搞完了，以后再也没人能忽悠他。任鑫说他看到的情况也很普遍：老板得亲自打样，否则都是假的。他有些朋友的公司自己搞不定，他就说那让你儿子或女儿来带，必须是老板或者二代。Mango 补充，核心团队里至少要有一个人放弃原来所有的认知，全新融入到 AI native 当中去，没有自我的时候，才能重建你在 AI native 里的自我。
任鑫问：什么迹象表明这种架构更有助于形成共同认知？Mango 的回答有画面感：当一件事被来来回回掰开好几轮，颠过来倒过去混合了很多轮之后，就混合均匀了。那些还能抱团的人，说明真的能抱团。现在留下来的人，都经得起搅和。
彩蛋：三层 boss——个人提效、组织提效、然后才是赚钱
「组织转型成功未必你的商业上的成功，但是如果组织效率低下，商业上会拖后腿。」——Mango
聊到最后，Mango 抛出一个更本质的问题。软件行业是最早被 AI 冲击的，以前一年翻一倍、两倍、十倍的增长现在放缓，XMind 原本增长就慢，现在有可能下滑。所以下一轮的问题可能不是提效了——效率问题解决之后，下一个问题是要做什么、怎么经营。
任鑫的观察是，现在每个人都在头大第三层的问题：任务提效很容易，组织转型很难，但哪怕组织转型成功了，离赚钱也很远。他提到最近看昆仑万维的财报，做短剧提效十倍，公司还是巨亏 [待核：财报数据任鑫凭记忆讲]——因为整个行业都提升了十倍到二十倍，营销成本上升，提效十倍也继续亏。Mango 说，那不提效不就可以关门走人了？
任鑫把它排成一个逐年变难的 boss：过去上牌桌的要求是先用上 AI；未来一年不被洗下牌桌的要求，是整个组织提效了——用了 AI 工具和组织提效之间又是一个巨大的台阶；再过一年，可能就是你有没有商业上创造价值。
Mango 的版本是三步：去年大家觉得个人提效太有用，因为个人效率高了立即就能看到；因为个人提效了，人与人之间的摩擦才变成了核心问题，所以才有了 2026 年大家都在提组织提效；组织也提效了，剩下的不就是经营的问题吗？说不定 2027 年大家的核心就是：到底我要干什么才能赚钱，才能轻松地赚钱。他说 XMind 已经走到第三个问题了，前两个问题他们走过的路是可以解决的，风险也不大，但经营决策是正在探索的路。让核心经营者的眼睛有清晰的视野，不再靠成绩汇报，也不再靠拍脑门。「每天好像都在面临高考一样。」
结语
这期我最想留下的，就是我当场说要拿来做标题的那句：AI 原生组织最关键的，是减少人与人之间的摩擦。个人提效之后，卡点会整个挪到人身上，而人与人之间的摩擦现在没办法用模型优化——分活、分钱、评绩效，这些敏感的地方要么用规则和记账把它自动化掉，要么就一直卡在那里。XMind 做的事，本质上是把摩擦从「人对人」改成了「人对 agent」。
但 Mango 自己也说了，组织转型成功，未必是商业上的成功。软件行业最先被冲击，也最先走到第三层：提效完了，接下来做什么才赚钱？这道题他们也还在考。
你的公司现在卡在哪一层：还在用 AI，还是卡在人？